Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Прийняття стратегічних рішень

Тепер розглянемо основні характеристики стратегічних рішень. Ми виділяємо дев'ять таких характеристик.

1. Стратегічні рішення відображають точку зору керівництва, на що повинна бути схожа організація і чим вона має займатися.

2. Стратегічні рішення покликані сприяти організації в забезпеченні взаємодії з зовнішнім середовищем. Організація постійно підлаштовується під мінливу обстановку.

3. Стратегічні рішення також беруть до уваги власні ресурси організації і сприяють забезпеченню точних відповідностей між діловою активністю та наявними ресурсами.

4. Стратегічні рішення включають уявлення про велику зміну в системі роботи організації.

5. Стратегічні рішення надзвичайно складні і включають різні ступені невизначеності. Вони мають на увазі, що організація повинна робити припущення про майбутні події на основі не дуже надійної інформації.

6. Стратегічні рішення вимагають всебічного підходу до управління організацією. Вдалі стратегічні рішення передбачають роботу керуючих поза їх функціональних зон, а також консультації з іншими керуючими, які, можливо, мають інші погляди на перспективну діяльність організації.

7. Стратегічні рішення мають далекий приціл. Вони мають на увазі тривалі перспективи і мають довгострокове значення.

8. Стратегічні рішення мають причетність до оцінок і очікувань ключових учасників компанії всередині організації. Багато авторів вважають, що стратегія організації є відображенням відносин і думок впливових внутрішніх учасників компанії.

9. Стратегічні рішення серйозно впливають на ресурси і оперативну діяльність. Вони впливають на ресурсну базу організації і викликають хвилі організаційних рішень більш низького рівня.

Представлені характеристики досить ясно показують, що стратегічні рішення відрізняються від оперативних. В табл. 2.1 систематизовано ці відмінності.

Таблиця 2.1

Відмінності стратегічних і оперативних рішень

Стратегічні рішення

Оперативні рішення

За природою довгострокові

По природі короткострокові

Відносяться до підприємства в цілому

Концентрується на оперативній діяльності підприємства

Використовують інформацію, отриману в умовах високого ступеня невизначеності та ризику

Використовують оперативну інформацію, яка, по всій видимості, точніша

Складно передбачити результат

Простіше передбачити результат

Прийняття стратегічних рішень не зводиться просто до висунення, оцінки та відбору варіантів. Цей процес проходить в умовах нестабільності зовнішнього середовища, що накладає певні обмеження і створює труднощі при плануванні, що підвищує небезпеку ризику. Боумен і Еш приводять наступні міркування, що визначають складність прийняття рішень, які зумовлюють виникнення недоліків стратегічних планів:

- для багатьох фірм динамічний характер зовнішнього оточення швидко знецінює корпоративні плани, за винятком тих випадків, коли вони сформульовані в найбільш загальних термінах;

- ніколи інформацію можна отримати у тому кількості і тієї якості, які потрібні для виконання всебічного аналізу внутрішнього і зовнішнього оточення або для того, щоб дозволити провести вичерпне дослідження альтернативних стратегій;

- особи, приймаючі рішення, в змозі охопити не набагато більше, ніж досить обмежену і спрощену сукупність взаємопов'язаних змінних. Фактично вони усвідомлено спрощують складність проблеми, використовуючи, наприклад, поділ її на окремі керовані частини і потім розглядаючи їх послідовно;

- систематичні формалізовані процедури планування можуть виключити появу радикальних "дисидентських", але потенційно плідних ідей;

- там, де корпоративний план складається фахівцями з планування, пересічні менеджери (які повинні виконувати його) часто виявляють невдоволення щодо рішень, у прийнятті яких вони не брали участь. Крім того, співробітники планових відділів часто не мають доступу до життєво важливої інформації, якою володіють рядові менеджери;

- проблеми часто виникають при введенні нового процесу корпоративного планування. Якщо енергійно відстоюються кілька так званих універсальних методів управління (наприклад, управління за цілями, гуртки якості, управління за відхиленнями), то при підготовці нової системи планування, швидше за все, буде приділено недостатньо уваги розвитку як організації, так і розвитку методів управління.

Ці міркування можуть стати основою для пояснення того факту, що навіть у досить великих організаціях часто не існує певних процедур формального стратегічного планування та структур, відповідальних за цей процес. Іноді корпорації визначають межі стратегічного планування, вважаючи, що поширювати його на всі сфери діяльності недоцільно з точки зору економії управлінських ресурсів. Так, наприклад, корпорація "Макдоналдс" в своєму довіднику з планування маркетингу стверджує, що обсяг формального планування визначається ступенем диверсифікації ринку і розміром організації. Невеликі організації, які працюють з одним товаром, меншою мірою застосовують методи формального планування, а великі організації, що розширюють свій ринок більшою. Численні неприбуткові, благодійні, муніципальні та інші подібні організації або не відчувають потреби, або не мають практики формального стратегічного планування. Але це не означає, що вони не розглядають стратегії власного розвитку і не розробляють шляхів їх здійснення. Просто вони часто діють ситуативно, розробляючи для конкретних обставин свого існування у зовнішньому середовищі ad hoc методи, тобто методи, які вважаються найбільш прийнятними для даної організації в даній конкретній обстановці. Однак у державних організаціях, навіть вузькоспеціалізованих, існують у високій мірі формалізовані системи планування.

Розглянемо відмінності між стратегічним плануванням і щорічним складанням кошторису і прогнозуванням. Це хоча і взаємопов'язані, але істотно розрізняються процеси. Можна виділити наступний ряд відмінностей між ними.

Період часу. Складання кошторису та прогнозування зазвичай обмежуються періодом в один рік, тоді як стратегічне управління діє більш тривалий період, зазвичай від трьох до десяти років.

Акценти. Кошторисне планування і прогнозування зазвичай стосуються досягнення конкретних короткострокових цілей. Стратегічне управління асоціюється із здійсненням стратегій, які мають довгострокові завдання.

Фінансові подробиці. Кошторисне планування і прогнози мають багато фінансових подробиць і забезпечують зіставлення результатів від місяця до місяця. Стратегічні плани мають значно менше деталей, ніж кошторису.

Впливу зовнішньої обстановки. Стратегічне управління пов'язується з найважливішими тенденціями у зовнішній обстановці на протязі значного періоду часу і реакцією організації на них. Кошторисне планування і прогнозування є більшою мірою внутрішніми процесами, які забезпечують інформацією стратегічне планування.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Використання влади при прийнятті стратегічних рішень
Обґрунтування ціннісно-орієнтованих стратегічних рішень, в тому числі злиття і поглинання
Економічні методи прийняття управлінських рішень
Аналіз ризиків при прийнятті управлінських рішень
Класична (нормативну) модель прийняття рішень
ПРИРОДА СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ І СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
Методи прийняття управлінських рішень, що базуються на основі аналізу схем стратегічного розвитку економічних систем
ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
М. І. Кутузов приймає стратегічне рішення
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси