Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Державна громадянська служба
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Об'єктивні закони адміністративно-інформаційного управління

Об'єктивних законів соціального управління величезна кількість. У масі соціальних законів звертають па себе увагу ті з них, які регулюють інформаційну та організаційну діяльності адміністративних структур. Оскільки інформація тісно пов'язана з свідомістю і аналізом мінливої обстановки, то цю групу називають інформаційною, а ту групу, яка спрямована на регулювання матеріальних (майнових) відносин, - організаційної.

Серед вивчених об'єктивних інформаційних законів можна назвати наступні: самозростання некомпетентність управлінського персоналу (принцип Пітера), катастроф (закон Мерфі), самозростання бюрократизму управлінських організацій, єдності, адекватності, оптимальності, схильності, стійкості, керованості, підвищення кваліфікації, документального забезпечення, звичних сум тощо Розглянемо перші два закони, які значною мірою регулюють і громадянську службу.

Закон самозростання некомпетентність управлінського персоналу вперше було відкрито американським ученим Л. Д. Пітером (1919-1989) з Південно-Каліфорнійського університету. Його книга "Принцип Нігера", написана у співавторстві з Р. Халлом, витримала понад 30 видань і була бестселером 1969 р. Пітер не застосовує в своїх роботах поняття "закон", а всі стійкі норми діяльності управлінського персоналу називає "принципами". Тож і основний відкритий ним закон він іменує "Принцип Пітера".

Холя його зміст лежить, здавалося б, на поверхні, Пітеру довелося виконати величезний обсяг наукових досліджень, перш ніж вдалося сформулювати зміст цього закону. "В ієрархії - пише він, - кожен службовець прагне досягти свого рівня некомпетентності". Висновок на перший погляд здається убивчим для державних (громадських) і муніципальних службовців. Якщо погодитися з ним, то як тоді бути з надіями на службову кар'єру? Однак принцип Пітера, як показує практика, не відкидає кар'єри. Він лише намагається попередити, що можливості для кар'єри в різних службовців різні, і наука, а також кадрові працівники повинні допомогти кожному управлінцю досить чітко визначити свої кар'єрні можливості.

Насправді, якщо часу і ступенів у керуючій підсистемі виявиться достатньо, то кожен цивільний, муніципальний і інший службовець зможе піднятися до того рівня, який передує рівнем некомпетентності, і залишитися на ньому. У розвитку будь-якої керуючої підсистеми загальна тенденція така, що з часом кожна посада може бути заміщена працівником, не достатньо компетентним для виконання своїх обов'язків.

Однак свого рівня некомпетентності працівники досягають не всі відразу. На практиці такі стану керуючих підсистем, коли б усі службовці стали некомпетентними, нс зустрічаються. У більшості випадків керуючі підсистеми виконують основну частину своїх функцій для досягнення офіційно проголошених цілей. Необхідну роботу виконують ті службовці, які ще не досягли свого рівня некомпетентності.

Пітер всіх службовців ділить на п'ять груп: сверхкомпетентные, компетентні, обмежено компетентні, некомпетентні і сверхнекомпетентные. Для більшості управлінських організацій, в тому числі і для державного управління, на його думку, "сверхкомпетентность приймається за більше зло, ніж некомпетентність". Звичайна некомпетентність не є причиною для звільнення. Вона лише перешкода для підвищення по службі. У той час як сверхкомпетентность "підриває ієрархію і, таким чином, порушує першу заповідь будь-якої ієрархічної системи - ієрархія повинна бути збережена за будь-яку ціну". Службовці, що належать до двох крайніх груп - сверхкомпетентным і сверхнекомпетентным - в рівній мірі піддаються вигнання. Зазвичай їх звільняють незабаром після того, як найняли, і з однієї і тієї ж причини: їх діяльність підриває керуючу підсистему.

На думку Пітера, графічне зображення "повної кривої" у співвідношенні перерахованих п'яти груп службовців може виглядати наступним чином (рис. 4).

Якщо спробувати визначити процентне співвідношення між зазначеними групами управлінського персоналу,

Крива компетентності управлінського персоналу та Л. Д. Пітеру

Рис. 4. Крива компетентності управлінського персоналу та Л. Д. Пітеру

то цифри зазвичай наближаються до наступним величинам: обмежено компетентні - по 33% з кожної сторони розділової лінії "медіана"; компетентні і некомпетентні - по 16% кожна; сверхкомпетентные і сверхнекомпетентные по 1% кожна.

Жодному політологу не вдалося поки належним чином з'ясувати, як працює машина державного управління, а також з належним ступенем точності передбачити політичне майбутнє. Пітер показав, що капіталістична та соціалістична системи мають однакову властивість накопичувати в своїх структурах надмірна і некомпетентний персонал. В сучасних ієрархічних системах працівники переміщуються знизу вгору, щоб заповнити вакансії, що утворилися внаслідок пересування на ще більш високі посади, а також внаслідок відставок, виходів на пенсію, звільнень і смертей. Існує також тенденція до того, щоб число посадових просуванні не залишалося мінімальним.

Які форми просування по службі, з точки зору автора?

Просування по результату. В організаціях, де робота оцінюється за її відповідності поставленим і піддаються вимірюванню цілей, є можливість просувати працівника відповідно до його заслуг у досягненні цих цілей (широко використовується, наприклад, у державній службі США).

Просування по ретельності. У цьому випадку службовця цінують за старанність, акуратність, дотримання правил і процедур, за те, що він погоджується з начальником і сміється його жартів, за усмішки, звернені до вищестоящим, і за участь у службових інтригах на стороні начальства.

Просування на основі переваги буває двох видів - явне і таємне. Голосна перевага означає, які якості працівника приймаються за ознаки компетентності, і це може бути навіть відображено в публічній заяві щодо кадрової політики. Таємна перевага заснована на особистих уподобаннях і антипатіях, на прихованих пристрасті тих, хто стоїть біля керма влади.

Просування по старшинству або просування по стажу, з допомогою якого профспілки хотіли протистояти несправедливості просувань, заснованих на перевазі.

Просування з уявним участю кандидата формально має демократичний характер, але реально призначення на нову посаду набирає чинності лише при згоді керівництва.

На думку Пітера, кожна нова ієрархія спочатку проявляє значну компетентність, але потім визріває в бюрократичне нагромадження інформаційних і організаційних недоречностей. Вона встигає проявити себе з хорошої сторони, перш ніж зануритися в динамічну бездіяльність.

Всередині ієрархії кожна ланка має свій коефіцієнт корисності, або індикатор статусу. Будь службовець може цей коефіцієнт підвищити або знизити. Підсумковий показник коливається. У цей період індикатор посадового статусу даного службовця буде зростати пропорційно його вкладу в загальну компетентність. Якщо компетентні люди будуть послідовно змінювати один одного па цій посаді, то індикатор її статусу буде рости і далі. Якщо на більшості посад в даній ієрархії виявляться компетентні працівники, то і сама ієрархія в цілому піднесений до статусу корисного установи.

Однак у міру того, як ієрархія досягає своєї зрілості, бюрократичне забруднення обмежує ефективність роботи компетентних індивідів і одночасно захищає некомпетентність тих, хто добрався до своєї останньої межі ("Питеров затики"). Кожен некомпетентний працівник знижує коефіцієнт корисності займаної ним посади. Змінюючи один одного, некомпетентні службовці зводять цей коефіцієнт до нуля. З часом ієрархія в цілому приходить до занепаду.

У передкризових і кризових умовах службовці бувають змушені використовувати неетичні форми свого кар'єрного зростання. Пітер дає характеристику таким формам, як "рука", "батькові чоботи", "лікті", "піднесення стусаном", "витончено-в-бік" та ін.

"Рука" здатна прискорити ваше просування по ієрархічній драбині. Домагатися службового підвищення з допомогою "руки" є щось таке, що зазвичай викликає осуд товаришів по службі, тим більше, якщо вона тягне вгору не їх, а інших. Чиновник, просувається по милості "руки", не користується симпатіями колег, які висловлюють свої почуття невтішними зауваженнями щодо його некомпетентності. Пересудами на рахунок некомпетентності свого товариша по службі вони лише прикривають заздрість до тих, у кого є "рука" - покровитель. Яка технологія "руки"?

1. Знайдіть покровителя. Зазвичай покровитель є особа, що височіє над вами в ієрархії і володіє можливістю допомогти вашому просуванню по службі. Іноді потрібно витратити чимало сил, щоб з'ясувати, хто дійсно володіє такою можливістю, а хто ні.

2. Зацікавте покровителя. Незацікавлений покровитель, як правило, реальним покровителем не є. Подбайте про те, щоб покровитель мав який-небудь виграш у випадку, якщо він допоможе вам просунутися в ієрархії вище, і обов'язково що-небудь програє, якщо в такої допомоги відмовить. У тому випадку, якщо не зможете здійснити дану акцію, значить, ви вже досягли свого рівня некомпетентності.

3. Виходьте з-під застряглого. В ієрархії іноді складаються ситуації, коли ні від ваших власних зусиль, ні від "руки" в особі вашого покровителя не буде ніякого толку, якщо посада, яку ви хочете отримати в порядку підвищення, зайнята людиною, досягли свого рівня некомпетентності. Щоб потрапити на бажану посаду, вам належить полинути в інший, вільний для руху канал (іншого органу).

4. Проявляйте гнучкість. Якщо цей покровитель не піднімається на більш високий пост, подальше використання "руки" передбачає необхідність знайти іншого покровителя, здатного рухатися вище. Так що будьте готові у потрібний момент відмовити у своїй відданості нинішньому заступнику і передати її іншому, вище рангом.

5. Майте побільше "рук". У більшості випадків покровителі спілкуються між собою і, поминаючи вас в розмовах, постійно зміцнюють один одного в думці про ваші високі достоїнства і в бажанні вам посприяти. При наявності одного-єдиного покровителя ви втрачаєте цього переваги. Р. Халл (співавтор Пітера) вивів навіть теорему: "Загальна тягова сила декількох покровителів дорівнює сумі їх індивідуальних сил, помноженої на число покровителів".

"Лікті" здатні забезпечити кар'єру чиновника за рахунок його "суперактивності". Найчастіше вони проявляють себе в непомірному захоплення такими заняттями, як навчання, підвищення професійної кваліфікації та курси самовдосконалення. В окремих випадках, особливо в невеликих ієрархіях, такого роду заняття можуть призвести до підвищення компетентності настільки, що це позначиться на прискоренні службового зростання. У великих ієрархіях, де правило старшинства позначається сильніше, цей ефект не спостерігається.

Безсумнівно, "рука" сильніше "ліктів", оскільки ламає суцільно і поруч правило старшинства, тоді як "ліктів" це рідко вдається зробити.

Часто буває корисно знати, хто саме в цій ієрархії вже досяг "синдрому кінцевої зупинки (СКО)". Так Пітер називає наступ некомпетентності. З його точки зору, цей стан характеризується наступними ознаками:

- столообожание проявляється тоді, коли компетентний чиновник зазвичай тримає на своєму столі тільки потрібні йому для роботи книги, паперу та канцелярське приладдя. Діставшись до СКО, починає проявляти надзвичайну турботу про стан свого робочого столу;

- телефонофилия пов'язана з тим, що чиновник виправдовує свою некомпетентність посиланнями на те, що він позбавлений можливості підтримувати досить тісний зв'язок з колегами та підлеглими. Щоб поправити справу, він встановлює на своєму столі кілька телефонних апаратів, обладнання селекторного зв'язку з кнопками, миготливими лампочками і гучномовцями, а також магнітофон або кілька магнітофонів. Людина, що піддається телефонофилии, швидко засвоює звичку користуватися одночасно двома-трьома з цих приладів, що є безперечним свідченням стрімкого розвитку недуги, який вважається невиліковним;

- папирофобия трапляється, коли чиновник не може бачити ні книг, ні паперів на робочому столі, а в гострих випадках і взагалі де б то не було в своєму кабінеті. Але цю свою слабкість він видає за доброчесність. "Тримаю стіл чистим", -стверджує він в надії створити враження, що вміє неймовірно швидко управлятися з усіма своїми справами;

- папиромания змушує чиновника навалювати на робочий стіл купи абсолютно непотрібних йому паперів і книг. Свідомо чи несвідомо він намагається приховати свою некомпетентність, створюючи враження, що у нього стільки роботи, скільки не випадало ще на частку жодного смертного;

- архивофилия проявляється в маніакальному пристрасть до розкладання і впорядкування паперів, зазвичай з лютим страхом втратити якийсь документ. Віддаючись перегляду і перекладання паперів, пов'язаних зі справами минулого, чиновник заважає іншим людям усвідомити, що з точки зору сьогоднішніх завдань його діяльності мало сенсу або зовсім ніякого. Зосереджений на архівних матеріалах, він віддає всю свою увагу минулого і вкрай неохоче повертається до теперішнього;

- стологигантизм - це наполегливе бажання обзавестися столом більших розмірів, ніж у товаришів по службі;

- самооплакивание зазвичай поєднується з чітко вираженою схильністю згадувати "старі добрі часи", коли страждалець працював на посаді нижче, тобто на рівні своєї компетентності. Це емоційний стан, що виявляється в паплюженні цього і впертому вихвалянні минулого, ні за яких обставин не дозволяє службовця висловитися в тому дусі, що, мовляв, інший чиновник зміг би краще справлятися з роботою на його місці;

- планкартизм спостерігається серед службовців, одержимих складанням структурно-організаційних схем і вычерчиванием графіків. Вони потім наполегливо домагаються, щоб всі справи здійснювались згідно лініях і стріл на діаграмах, хоча б це і тягло за собою зриви і втрати. Зазвичай такі службовці розвішують діаграми на найвидніших місцях по стінах свого кабінету, і часом їх можна застати в побожному спогляданні цих ікон, тоді як поточна робота лежить на столі без руху;

- "ошеломляй і володарюй" характерно для деяких керівників, які добралися до СКО. За рахунок цього прийому вони намагаються прикрити власну невпевненість тим, що постійно сіють невпевненість серед підлеглих. Сміливого чиновника вони підкреслено приборкають, боязкого - потрясуть ласкавим панибратством;

- маятниковий синдром притаманний тим керівникам, які не здатні приймати рішення, очікувані від посадової особи їх рангу. Адміністратор цього типу буде без кінця розгойдуватися між "за" і "проти", але так ні на чому і не зупиниться. Свою бездіяльність він буде виправдовувати посиланнями на "демократичний процес" або на "необхідність врахувати віддалені наслідки". Зазвичай він заморожує надходять до нього справи до тих пір, поки рішення буде прийнято ким-небудь іншим, або відпаде сама потреба розбиратися з цими справами;

- багатослівність при маломыслии відбувається тоді, коли деякі службовці, прибувши на кінцеву зупинку, різко скорочують свою розумову діяльність. Щоб приховати це, вони виробляють для себе підбір фраз, які вражаюче звучать і в той же час досить туманно, щоб їх можна було вимовляти з будь-якого приводу, змінюючи лише деякі слова по конкретній аудитории1.

Які шляхи нейтралізації негативної дії закону самозростання некомпетентність управлінського персоналу? Насамперед, постійна і цілеспрямована робота кадрових служб усіх рівнів та всіх органів та формування кар'єрної стратегії і тактики службової для всіх цивільних службовців країни. За рахунок різних наукових досліджень, конкурсів, здачі іспитів та проведення атестацій кадровики і самі цивільні службовці повинні з попередженням, як мінімум за 2-3 роки, пророкувати наступ "синдрому кінцевої зупинки" і вживати відповідні заходи.

Далі, якщо цивільний службовець непогано себе показує на останній посаді, а підвищення може спровокувати СКО, то, мабуть, правильніше його не підвищувати, а трохи періодично підучувати з тим, щоб він не втрачав своєї компетентності. Якщо ж цивільний службовець вже втратив компетентність, а до пенсії ще далеко, можуть бути використані такі прийоми кадрових переміщень, як "витончено-в-бік" (переміщення по горизонталі на іншу посаду), "піднесення стусаном" (переміщення вгору по вертикалі) та ін У будь-якому випадку цивільний службовець не може бути просто викинутий на вулицю, але і його залишення в штаті не повинно шкодити керуючій підсистемі.

Управлінські системи нерідко виявляють досить загальні відносини (зв'язки), які свідчать про дії тут певних закономірностей. Серед них досить часто називають "закон катастроф", який був

"відкритий" американцем Е. Л. Мерфі. У 1949 р., будучи капітаном військово-повітряних сил США, він розробив транслятор для льотчика-випробувача, який при випробуваннях ніяк не включаться. Коли до справи підключився автор, встановив, що прилад підключили неправильним способом. Це викликало його репліку: "Якщо існують два чи більше способів зробити що-небудь, причому використання одного з цих способів веде до катастрофи, то хтось обере саме цей спосіб".

Мерфі не сформулював свій закон, а лише кинув зауваження, подтолкнувшее до його відкриття, у зв'язку з чим з роками з'явилося безліч різних його словесних виразів. Крім того, науковий світ прямо-таки накрила хвиля наслідувань і пошуку аналогічних законів в інших сферах діяльності. Блок А. скрупульозно зібрав всі наявні за цим законом висловлювання, що поклало початок нової наукової дисципліни - "мерфологии".

В цілому закон Мерфі говорить про неприємності, що трапляється, якщо тільки може трапитися. Цей закон безпосередньо пов'язаний з другим початком термодинаміки (одного з розділів класичної фізики, який говорить про те, що ентропія (міра безладу) в неживій природі постійно збільшується. На відміну від цього людина, займаючись свідомою діяльністю, постійно бореться з ентропією як у природі, так і в суспільстві. І робить він це за допомогою соціального управління, домінуючу роль в якому займає державне управління, в тому числі адміністративне управління або цивільна служба.

Отже, закон катастроф (закон Мерфі) реалізує себе тоді, коли з двох або більше способів вирішення проблеми вибирають той, який веде до катастрофи (неприємності). Люди прагнуть упорядкувати свою соціальну діяльність, але замість цього з-за неправильного вибору пожинають суцільні негаразди.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Об'єктивні закони і принципи адміністративного управління
Об'єктивні закони адміністративно-організаційного управління
Федеральний закон "Про участь у міжнародному інформаційному обміні"
Економічні закони розвитку інформаційних технологій
Адміністративна відповідальність та адміністративне покарання
Об'єктивне і суб'єктивне в системі державного управління
Об'єктивні принципи апаратного управління
ІНФОРМАЦІЙНІ ПОТОКИ В ІННОВАЦІЙНО ОРІЄНТОВАНОМУ АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ ЕКОНОМІЧНИМ РОЗВИТКОМ
ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ І ТЕХНОЛОГІЇ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ
Обов'язкові роботи як альтернативне адміністративне покарання
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси