Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління людськими ресурсами
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Етапи відбору персоналу в організації

Набір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації. Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, особливостей організації, що приймає нових співробітників, а також від характеру посади, на яку підбирається кандидат. Однак у загальному вигляді процес відбору персоналу може бути представлений наступною схемою (рисунок 7.2). На кожній ступені відсіюється частина заявників або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

Типовий процес відбору персоналу в організацію

Рисунок 7.2 - Типовий процес відбору персоналу в організацію

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного відбору полягає в відсівання кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади.

Очевидно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей та організацій.

Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії організації і відносної важливості даної посади. В даний час найбільш поширеними методами є аналіз анкетних даних і тестування.

Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є досить надійним індикатором, що визначає можливість успішного виконання певних виробничих функцій. При використанні цього методу фахівці кадрової служби проводять аналіз інформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю. Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом первинного відбору в разі, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізованих посадах. В той же час цей метод наближений до оцінки потенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його сьогоднішній стан і здатність до професійного розвитку. Тому при відборі кандидатів на керівні посади, особливо передбачають подальший розвиток і професійне зростання, потрібно украй обачно використовувати метод аналізу анкет.

Тестування завойовує останнім часом все більшу популярність серед провідних організацій розвинених країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору - високі витрати, часто необхідність допомоги фахівців, умовність і обмеженість тестів, які не дають повного уявлення про кандидата.

Кожна організація повинна приймати рішення про використання тестів з урахуванням власних фінансових можливостей, культурних особливостей, пріоритетів розвитку.

При прийомі на роботу можуть бути використані три типи тестів:

- на професійні знання і навички;

- на рівень розвитку інтелекту та інших здібностей;

- на наявність і ступінь прояву певних особистісних якостей.

Кваліфікаційні тести для оцінки рівня професійних знань і навичок покликані визначити рівень професійної майстерності та знань кандидата в конкретних сферах трудового процесу, крім того, вони дозволяють здійснити відсів і первісне ранжування претендентів на посаду.

Тести на загальний рівень інтелекту містять набори завдань, які включають математичні, логічні, лінгвістичні та інші подібні завдання, на вирішення яких відводиться обмежений час (як правило, від 30 хвилин до півтори години).

Психологічні портрети мають допоміжний характер при виборі кандидата, але деякі посади свідомо вимагають певних рис характеру. Наприклад, той, хто працює безпосередньо з клієнтами організації, повинен бути життєрадісним, мати живий характер і дружелюбність. Велике значення має психологічна сумісність у колективі, особливо коли люди повинні працювати в тісному контакті або перебувати тривалий час разом (відрядження). Визначити особистісні характеристики найманого працівника покликані тести на наявність і ступінь прояву певних особистісних якостей. Ці тести найчастіше представлені у вигляді анкет. З їх допомогою оцінюють властивості особистості або інтереси.

Стадія первинного відбору незалежно від застосовуваних методів завершується створенням обмеженого списку кандидатів, найбільш відповідних вимогам організації. Іншим кандидатам повідомляється про рішення припинити розгляд їх кандидатур на дану посаду.

Співбесіда з працівниками кадрової служби. На даному етапі фахівець з підбору персоналу проводить індивідуальні співбесіди - інтерв'ю з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації, знайомство з очікуваннями кандидата щодо організації, умов праці, її оплати і т. д. Не будучи технічним фахівцем, працівник кадрової служби повинен зосередитися на оцінці загальних характеристик кандидата - аналітичних здібностей, характеру, життєвої філософії, вмотивованості, працездатності, сумісності з організацією.

Важливо відзначити, що співбесіда є двостороннім процесом - не тільки організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власним інтересам і запитам. Працівник кадрової служби, яка проводить співбесіду, повинен надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організації, щоб зацікавити кандидата і в той же час уникнути прийому на роботу тих, чиї очікування розходяться з можливостями організації.

Існують наступні види співбесід з кандидатами:

- один представник організації зустрічається з одним кандидатом;

- один представник організації зустрічається з кількома кандидатами;

- кілька представників організації розмовляють з одним кандидатом;

- кілька представників організації опитують кількох кандидатів.

Співбесіда "один на один" є найбільш поширеним і досить ефективним.

У другому випадку інтерв'юеру надається можливість одночасно оцінити кілька кандидатів і поспостерігати за ними в умовах стресової ситуації (присутність декількох претендентів на одну і ту ж посаду), хоча розмовляти одночасно з кількома кандидатами значно складніше.

Участь кількох представників організації підвищує об'єктивність оцінки і якість самого співбесіди, може створити додатковий стрес для кандидата і збільшує витрати організації.

Присутність кількох людей з обох сторін значно збільшує складність процесу співбесіди і вимагає ретельної підготовки і узгодженої поведінки інтерв'юерів.

Вибір виду співбесіди залежить від традицій організації, особливостей кандидата, вакантної посади, індивідуального переваги проводить співбесіди співробітника.

Основна частина співбесіди являє собою обмін інформацією між його учасниками. Цікавить інтерв'юера та інформація, яка дає можливість оцінити здатність та бажання кандидата успішно працювати в організації. Тому завершення співбесіди має відбутися в той момент, коли цього хоче інтерв'юер. Для цього існує кілька прийомів: запропонувати кандидатові поставити останнє питання, почати поглядати на годинник або на двері, випрямитися, як би збираючись піднятися з-за столу. В самому кінці інтерв'ю необхідно подякувати кандидата і пояснити йому подальший порядок розгляду його кандидатури і підтримання зв'язку з ним.

Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата й пропозиція - продовжувати або припинити роботу з ним. Висновок проводив співбесіду співробітника передається керівнику підрозділу, що займає вакансією, який і приймає рішення про подальші дії щодо даного кандидата.

Довідки про кандидата. Для того щоб краще оцінити професійні та особистісні якості кандидата, організації можуть звернутися за інформацією до людей і організаціям, які знають його по спільній навчанні, роботі і т. д. Фахівці кадрової служби можуть запропонувати самому кандидату назвати імена людей, які могли б охарактеризувати його, і потім поговорити з цими людьми.

Якщо керівник підрозділу задоволений результатами співбесіди, проведеного співробітником кадрової служби, він призначає зустріч з кандидатом. На відміну від співбесіди з фахівцями з управління персоналом це інтерв'ю має дозволити оцінити насамперед професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої професійну сумісність із кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділ.

Крім того, керівник надає кандидату детальну інформацію про своєму підрозділі, вакантної посади, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі прийому на роботу. Результати співбесіди повинні бути зафіксовані документально. Для цього необхідно використовувати спеціальні форми оцінки кандидатів.

Останнім часом все більшого поширення набуває практика прийому на роботу з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. У період випробувального терміну, тривалість якого залежить від трудового законодавства, кандидат виконує посадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, однак може бути звільнений по його закінченні без яких-небудь наслідків для організації. Протягом випробувального терміну керівник підрозділу приділяє особливу увагу кандидату і оцінює його з точки зору відповідності цієї посади і організації.

На основі аналізу результатів співбесіди, а також випробувального терміну керівник підрозділу обирає кандидата, який, на його думку, найбільш підходить для даної посади. Залежно від важливості вакантної посади може знадобитися співбесіду з генеральним директором, перш ніж буде прийнято рішення про прийом на роботу.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Етапи процесу управління персоналом підприємства
Процес підбору, відбору і найму персоналу
Значення навчання персоналу організації, його сутність і види
Організація відбору працівників
Процесно-орієнтований підхід до управління знаннями та інтелектуальним капіталом організації
Основні етапи підбору персоналу та його професійна орієнтація
Філософія управління персоналом організації
Підвищення уразливості організації
Етап виготовлення пробної партії
Третій етап
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси