Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Методи прийняття управлінських рішень
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Особистісні оцінки керівника

Якість управлінського рішення багато в чому пов'язане із суб'єктивністю особистісних опеньок керівника при ранжируванні або розстановці пріоритетів у процесі прийняття рішення. Нерідко ця суб'єктивність пов'язана з агентськими конфліктами, що відображають невідповідність особистих інтересів керівника з інтересами організації. Інший аспект суб'єктивізму при прийнятті управлінських рішень пов'язаний з системою цінностей, симпатій і антипатій, вільно чи мимоволі притаманних керівнику. Кожна людина володіє власною системою цінностей, своїми симпатіями і антипатіями, які визначають його дії і впливають на прийняття управлінських рішень. Про це свідчить традиційне неузгодженість в оцінці якості прийняття управлінського рішення в організації керівниками різного рівня. З одного боку, розузгодження визначаються агентськими конфліктами, пов'язаними з масштабами і співвідношенням зон відповідальності зазначених керівників, виданими їм кредитами довіри у часі. А з іншого - неузгодженість в оцінці якості прийняття управлінського рішення в організації керівниками різного рівня пов'язано з їх особистими симпатіями і антипатіями. Уникнути суб'єктивізму у прийнятті рішення можна або на основі його підготовки незалежними консультантами, не пов'язаних з питаннями конфліктів, або з урахуванням колегіального прийняття рішень, що виключає екстремальні варіанти рішень.

Середовище прийняття рішення

Середовище прийняття рішення характеризується умовами невизначеності та ризику се супроводжує.

Умови невизначеності, в яких приймаються управлінські рішення характеризуються тим, що не представляється можливим точно оцінити ймовірність очікуваних результатів. Як правило, така ситуація складається при впливі і необхідність урахування великої кількості різних складних і недостатньо досліджених факторів, про які неможливо отримати досить релевантної інформації. Як наслідок, не можна передбачити з достатньою мірою достовірності імовірність певного наслідку.

Основні характеристики зовнішнього середовища

Рис. 3.1. Основні характеристики зовнішнього середовища

Говорячи про умовах невизначеності і ризику, що характеризують середовище ухвалення рішення, у першу чергу маємо на увазі зовнішнє середовище (рис. 3.1).

Взаємопов'язаність факторів зовнішнього середовища визначається рівнем сили, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори.

Приклад. Завдання кількісної оцінки ступеня взаємозв'язку різних факторів (х, х-ь ...,х") зовнішнього середовища організації (рис. 3.2) дозволяє вирішити, зокрема, кореляційний аналіз.

Багатофакторність впливу на організацію зовнішнього середовища

Рис. 3.2. Багатофакторність впливу на організацію зовнішнього середовища

Для перевірки наявності кореляції використовується, наприклад кореляційний момент (коваріація)

Значення К(Х1,хЛ = Про свідчить про те, що зв'язок між щ і X] відсутня. Якщо К(х" зф 0, то зв'язок між х і X; є.

Для оцінки тісноти зв'язку х і у використовується безрозмірна величина - коефіцієнт парної кореляції /-(.р,Л)) - відношення кореляційного моменту /З(.р,-, я}) до добутку середніх квадратичних відхилень факторів а(.р,) і о(дг;):

Коефіцієнт парної кореляції р(.Р(, Л}) може змінюватися від +1 до -1 (для зростаючої та спадної функцій, відповідно) і дорівнює нулю при відсутності зв'язку.

Явище тісному зв'язку факторів між собою в складних процесах називається мультиколлинеарностью. Якщо р(х,,х^) > |0,8|, то це свідчить про мультиколінеарності. У цьому випадку один з факторів допустимо виключити з розгляду, оскільки він, очевидно, може бути виражений через інший. При цьому вибір фактора здійснюється на основі якісного аналізу процесу.

Складність зовнішнього середовища визначається кількістю чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень мінливості кожного з них.

В якості прикладу можна навести неоднакове вплив на державні та приватні підприємства державних постанов, необхідності .укладення договорів з профспілками і т. д. Для різних підприємств неоднаково і вплив конкурентного середовища. Так, при олигополистической конкуренції число фірм, що виробляють конкретний товар або послугу, становить менше десяти і умови ринкової діяльності досить очевидні (ціни в основному диктуються "ціновим лідером"). В умовах досконалої конкуренції на ринку діє багато незалежних фірм. Ціни визначаються ринком, але рівень невизначеності розвитку ринку досить великий.

Рухливість середовища характеризується швидкістю, з якою відбуваються зміни в організації.

Оточення організацій змінюється з наростаючою швидкістю, проте розкид цих швидкостей для різних організацій все одно великий. Так, швидкість зміни технологій і параметрів конкурентної боротьби у фармацевтичній, хімічній, електронній, авіаційно-космічної промисловості, виробництві комп'ютерів, створення телекомунікацій, біотехнологіях, значно вище, ніж в машинобудуванні, меблевій промисловості, виробництві тари, упаковок, харчових консервів і т. д.

Крім того, рухливість зовнішнього середовища може бути неоднакова для різних підрозділів однієї організації. Наприклад, для науково-виробничих підприємств більш рухлива середовище для підрозділів досліджень і розробок, так як необхідно відстежувати всі конструкторські, технічні та технологічні нововведення. У менш рухомий середовища знаходяться виробничі підрозділи, оскільки зорієнтовані на досить стабільні матеріали, технології, обладнання та трудові ресурси.

Таким чином, враховуючи складність функціонування в умовах высокоподвижной зовнішнього середовища, організації (або се підрозділу) для прийняття ефективних рішень щодо своїх внутрішніх змінних повинні використовувати широкий спектр різноманітної інформації. Це ускладнює процеси збору, обробки інформації і робить більш важким процес прийняття рішень.

Невизначеність зовнішнього середовища характеризується відносною кількістю інформації про зовнішньому оточенні, яку має організація, з погляду її достатності, а також рівнем достовірності інформації. Фактор невизначеності зовнішнього середовища істотно ускладнює процес прийняття раціональних рішень в організації.

В умовах невизначеності керівник при прийнятті рішень, як правило, використовують один із двох підходів. Перший підхід заснований на зборі та аналізі додаткової релевантної інформації, здатної знизити початкову невизначеність. Другий підхід, який використовується в умовах дефіциту часу на пошук інформації, пов'язаний з оцінкою очікуваних подій, що ґрунтується на минулому досвіді, логіки та інтуїції. Втім, нерідко обидва методи використовуються спільно.

Культурні відмінності як чинник прийняття рішень відображають культурні (національні) особливості, притаманні управління соціально-економічними системами. Наприклад, в країні можуть використовуватися м'який або більш жорсткий підхід до вироблення та реалізації управлінських рішень, застосовуватися підходи, розраховані на реалізацію індивідуальних здібностей (наприклад, у США), або, навпаки, колективних можливостей виконавців (наприклад, в Японії).

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Особистісний стиль ведення переговорів: шлях до вершин професійної майстерності
Аналіз та оцінка професійно важливих якостей керівників, значущих для попередження конфліктів
Вплив особистісних особливостей керівників на попередження конфліктів у професійній діяльності
ПРОФЕСІЙНЕ І ОСОБИСТІСНЕ САМОВИЗНАЧЕННЯ
Порядок розгляду скарги прокурором, керівником слідчого органу
Аналіз ризиків при прийнятті управлінських рішень
Класична (нормативну) модель прийняття рішень
Економічні методи прийняття управлінських рішень
ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси