Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Інформаційний консалтинг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Фактори, що впливають на відносини "клієнт-консультант"

Найбільш критичним і найменш помітним елементом консультаційних послуг є відносини сторін до самого процесу консультування, які залежать від рис характеру, ситуації та інтерпретації. Тому розглянемо окремо ставлення з боку клієнта до процесу і назвемо їх відносини "клієнт-консультант" та сторони консультанта до процесу консультування - відносини "консультант-клієнт". Ці відносини зазнають впливу багатьох факторів, основні з яких будуть розглянуті нижче.

Немає необхідності говорити про те, що запрошений консультант повинен бути сумлінним професіоналом - це обов'язкова умова. Однак існує ряд принципових факторів, що зумовлюють успіх взаємодії клієнта з консультантами.

Правильний підбір консультанта. Жоден консультант не може знати всього: одні гарні для рішення одних видів проблем, інші - для інших. Тому правильний підбір консультанта під конкретну проблему є вкрай важливим моментом. При цьому необхідно враховувати, що відоме ім'я не завжди гарантує правильність підбору. Існує багато вузькоспеціалізованих і просто маловідомих консультантів, про яких клієнт не може знати, поки не зіткнеться з проблемою, що потребує їх участі. Головне тут-оцінити методологію і практичний досвід, які пропонує консультант для вирішення проблем клієнта.

Припустимо, клієнт-замовник володіє повним списком консультантів і має можливість провести переговори з кожним. Визначивши найбільш прийнятний підхід консультування (і обмеживши тим самим список), доцільно наступним етапом вибрати тип консультанта, якому буде доручено завдання. Реально можна вибирати між незалежним консультантом, вітчизняним консультаційним агентством та іноземним агентством, чинним на території Росії.

У незалежного консультанта є наступні переваги:

- найбільш індивідуальний підхід до проблеми замовника;

- відносно низькі гонорари (до 70% від гонорарів консультаційних агентств);

- можливість роботи у штаті підприємства;

- дещо кращі можливості в спеціальних областях, ніж у консультаційного агентства;

- незалежний консультант не зобов'язаний обмежуватися штатом.

Недоліки:

- його вільний час непередбачено;

- часто при консультуванні потрібна єдина команда, яку важко скласти незалежних консультантів, які раніше не працювали разом.

Російське консультаційне агентство має наступні переваги:

- можливість паралельного здійснення робіт по всьому комплексу проблем залученням декількох консультантів одночасно;

- можливість надання клієнту-замовнику додаткових гарантій (фінансова відповідальність).

Недоліки:

- більш високі гонорари, що включають гонорари штатних або залучених незалежних консультантів, витрати і прибуток консультаційного агентства;

- більш стандартизований підхід до проблеми клієнта;

- навчання стажерів у процесі консультування клієнта. Іноземне консультаційне агентство володіє поряд

переваг:

- міжнародний авторитет: членство в деяких міжнародних організаціях неможливо без попереднього аудиту відомою іноземною компанією;

- максимальна опрацювання теорії і значний практичний досвід консультування підприємств багатьох країн.

Недоліки:

- ще більш високі гонорари;

- максимальне застосування "домашніх заготовок";

- широке використання стажистів;

- іноді недостатній облік російської специфіки.

У загальному випадку використання незалежних консультантів доцільно для дрібних і середніх (до 500 чол. чисельності) підприємств для задач всіх типів, для великих підпри ємств-тільки для локальних завдань. Використання вітчизняних агентств доцільно для середніх і великих підприємств для задач всіх типів.

Використання іноземних агентств доцільно для великих підприємств, які потребують міжнародне визнання.

Оскільки результат консультування залежить від співпраці клієнта-замовника і консультанта, необхідно оцінити можливість такого співробітництва. Консультант повинен бути симпатичний замовнику, викликати довіру і вміти пояснити зрозумілою для замовника мовою (з мінімальним залученням спеціальної термінології).

Надійний в принципі метод визначення кваліфікації - перевірка рекомендацій від колишніх замовників - малопріменім саме для вибору консультанта. Причини цього наступні:

- різнорідність завдань, розв'язуваних консультантом для різних підприємств. Досягнення однакової мети, наприклад збільшення збуту, на різних підприємствах може здійснюватися чи не протилежним способом;

- конфіденційність. Часто консультант не має права назвати підприємство, для якого виконувався проект, і майже ніколи - суть проекту. Так само як і колишні замовники не готові коментувати, якого роду робота і яким чином була виконана.

Якщо мова йде про консультаційній фірмі, то і отримання рекомендацій не завжди дозволяє визначити, які конкретно фахівці брали участь у проекті. Не має сенсу визначати кваліфікацію консультанта за формальними ознаками. Сертифікат міжнародного зразка від солідної іноземній консультаційної компанії на сьогодні може отримати кожен бажаючий, заплативши 300 дол. і прослухавши дев'ятиденний курс. Членство в ФЕАКО - європейської асоціації консультантів, можливе через членство у вітчизняній асоціації, - коштує приблизно стільки ж, хоча і пов'язане з додатковими формальностями.

Таким чином, при виборі консультанта керівнику доводиться покладатися в основному на здоровий глузд. Запропоновані консультантом версії служать для непрямої оцінки його кваліфікації.

Для будь-якої роботи за проектом консультант ще до початку робіт оголошує її вартість. Виняток становлять режим консультування і іноді супроводу, для яких обумовлюється погодинна оплата. Якщо завдання многоэтапна, і обсяг наступних етапів залежить від виконання попередніх (наприклад, першим етапом йде розробка стратегій, наступним - оптимізація оргструктури), то для першого етапу встановлюється певна ціна, а для наступних - вилка цін. Пропозиція консультантом погодинної оплати проекту без встановлення строків - свідчення непрофесіоналізму.

Найбільш результативним методом вибору може з'явитися експеримент. Консультант, відібраний з допомогою інтерв'ю, запрошується для виконання разової роботи: наприклад, для експрес-діагностики (вироблення початкових версій про проблеми). Висновки консультанта розглядаються керівником разом з вихідними посилками. На підставі позитивної оцінки якості виконання роботи та можливості співпраці (про останній керівник вже буде мати приблизне уявлення), консультант може бути запрошений для виконання повномасштабного проекту. (До цього часу консультант зможе адекватно визначити обсяг і складність завдання, що теж є плюсом) При невдалому виборі консультанта для "експериментального" завдання негативних наслідків для підприємства практично не відчувається: консультант ще не справив втручання. Вартість експерименту невисока.

Не слід, однак, пропонувати консультанту штучно створені або вже вирішені проблеми для цілей експерименту. Професіонал миттєво розпізнає підробку, а його відношення до дійсних проблем підприємства девальвується.

Відзначимо також деякі особливості ситуації на підприємстві, пов'язані з рішенням про залучення консультанта. При наявності певних проблем керівник підприємства зацікавлений у їх вирішенні максимально ефективним способом (чому, власне, і приймається рішення про консультування). Керівники такого рівня, в чиєму веденні знаходяться проблемні області, більшою мірою зацікавлені у вирішенні проблем власними силами. У консультанта вони можуть бачити не помічника, а конкурента. (До того їх кваліфікація не викликала сумнівів, а тепер буде з чим порівняти.) Внаслідок цього рішення про залучення консультанта часто зустрічає опір на підприємстві. І з цієї ж причини делегування функції вибору консультанта керівників проблемних областей недоцільно.

Якщо консультаційні фірми ще займаються просуванням своїх послуг через публікацію реклами (зазвичай, від випадку до випадку), то незалежні консультанти практично ніколи цього не роблять. Реклама для просування консультування малоефективна. Не існує і єдиного довідника консультантів, створювана база даних асоціації консультантів не повна.

Про консультантів зазвичай дізнаються через знайомих, з статей в економічних журналах, підготовлених з їх участю, і з книг (останнє рідко). Також використовуються консультантами листи-пропозиції, зазвичай відправляються керівникам підприємств по факсу. При цьому приймаються до уваги наступні чинники.

Рівень підготовки. Рекомендації приносять ефект, лише будучи впровадженими. Але для того щоб використовувати рекомендації консультанта, клієнту часом необхідно володіти відповідним мінімальним рівнем підготовки. Впровадження найдокладніших управлінських рекомендацій вимагає певного рівня управлінської підготовки, так само як і впровадження навіть детально розписаної технологічного процесу вимагає певного рівня технічної підготовки. Отже, необхідно прийняти додаткові заходи для її забезпечення.

Розуміння цілей і завдань. Бувають ситуації, коли клієнт неясно уявляє, чого саме він хоче, але твердо має намір цього домогтися, що викликає серйозні проблеми у взаємодії клієнта з консультантом. Тому необхідно спільними зусиллями визначитися з цілями і завданнями і тільки потім приступати до роботи.

Час. В залежності від того, наскільки великий запас часу на вирішення конкретної проблеми, робиться вибір на користь того або іншого підходу. Як правило, будь-яка проблема вносить свої часові обмеження. Зазвичай експертне консультування є найбільш прийнятним, якщо запрошений консультант має напрацьованими методиками вирішення подібних проблем.

Трудові ресурси. Кожна проблема потребує трудових ресурсів, що витрачаються на її рішення. Коли масштаб проблеми, досить великий, буває досить важко виділити людей, які будуть займатися виключно її рішенням, враховуючи, що у всіх штатних співробітників клієнта є свої повсякденні обов'язки в рамках поточної діяльності. Разом з тим наймати і тримати особливий штат фахівців на будь-який випадок, як це іноді вважають за краще робити деякі компанії, економічно недоцільно. Консультанти повинні бути додатковим трудовим ресурсом, який доступний, коли необхідний, і віддаляється, коли необхідність у ньому пройшла.

Гроші. Залучення консультантів вимагає витрат. В залежності від того, які грошові ресурси клієнт може виділити, обирається той чи інший підхід консультування. Як правило, навчальне консультування є найбільш дешевим способом вирішення проблем, якщо у клієнта є необхідні трудові ресурси і час на навчання.

Знання. Рівень спеціальних знань є не менш важливим фактором, ніж час або гроші. Безумовно, знання можна отримувати шляхом самоосвіти, однак ступінь їх закріплення і навички практичного застосування будуть вже Іншими. Не випадково ефективність очного навчання вище, ніж заочного. Крім того, самоосвіта - це навчання на власних помилках, а залучаючи консультантів, можна вчитися на чужих.

Прийняття рішень. Консультант, як правило, не може приймати рішення за клієнта. Клієнт сам несе відповідальність за свій бізнес, відповідальність перед власниками, контрагентами, персоналом і самим собою, і повинен приймати остаточні рішення самостійно. Консультант лише пропонує варіанти рішень, дає рекомендації по прийняттю оптимального рішення, але ні в якому разі не приймає їх.

Формальні результати. Метою консультаційного сприяння є вирішення проблем клієнта, а не написання консультаційного звіту. Завданням діяльності консультанта не повинно бути створення красивих по скорме і порожніх за змістом звітів, "фантиків", які використовуються для створення видимості корисної управлінської діяльності. Тому не варто запрошувати консультанта для написання такого звіту, який буде потім зберігатися в ящику столу, і час від часу його будуть діставати звідти для демонстрації - це занадто дорогий і невиправданий спосіб справляти враження.

Ставлення до консультанта, фірмі, послуг довгий час будується як результат багатьох подій. Перше враження посилиться завдяки кількості виконаних завдань, хоча клієнт може змінити своє сприйняття в процесі роботи. Клієнт майже завжди розглядає зовнішнє оформлення при складанні думки про консультанта, фірму і послуги.

Принципи, якими повинні керуватися клієнти, виражені М. Кубром. Вони отримали назву "Десять заповідей клієнта":

- Дізнайтеся все про консультування і консультанта.

- Визначте проблему.

- Визначте мету.

- Виберіть собі підходящого консультанта.

- Розробіть спільну програму дій.

- Активно беріть участь в усіх стадіях консультування.

- Залучайте консультанта до впровадження пропозицій.

- Стежте за ходом виконання завдання.

- Оцініть отримані результати і консультанта.

- Остерігайтеся потрапити в залежність від консультанта.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Фактори, що впливають на відносини "консультант-клієнт"
Характеристика консультанта, клієнта-замовника і їх відносин
Консультант-клієнтські відносини. Взаємодія консультанта та клієнта у консультаційному процесі
Встановлення відносин з клієнтом
Цікавий клієнт
Фактори, що впливають на пам'ять
Фактори, що впливають на ефективність реклами
Фактори відносин
Фактори, що впливають на цінову еластичність пропозиції
Фактори, що впливають на величину прибутку
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси