Меню
Головна
 
Головна arrow Інвестування arrow Інноваційний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Особливості організації інноваційної діяльності на підприємстві

Основні форми організації інноваційної діяльності на підприємстві. Перевага матричної форми організації інноваційної діяльності на підприємстві. Венчурне внутрішньофірмове підприємництво. Основні напрямки реструктуризації підприємства для реалізації інноваційних проектів.

Конкурентна політика, заснована на інноватівності компаній, вимагає створення гнучкої організаційної структури, що дозволяє оптимізувати процес розробки та впровадження інновацій.

Особливістю сучасної внутрішньофірмової організації багатьох компаній стала повна інтеграція організаційних форм управління інноваційною діяльністю в традиційні організаційні структури, що позначається на вертикальних та горизонтальних зв'язках, системі підпорядкованості та організаційних засадах компаній. Існують три принципово відмінні форми організації інноваційної діяльності: послідовна (побудова інноваційної діяльності компанії на основі принципу послідовності вирішення завдань відповідними структурними підрозділами компанії), паралельна (інноваційні заходи здійснюються в підрозділах компанії одночасно) та інтегральна (матрична).

Послідовна форма організації інноваційних заходів передбачає поетапне проведення запланованих заходів по черзі в кожному функціональному підрозділі. Після закінчення етапу в конкретному підрозділі результати передаються керівництву компанії, яка приймає рішення про доцільність продовження.

Наприклад, якщо керівництво компанії приймає стратегічно важливе рішення про розробку і виведення на ринок принципово нового продукту, то при послідовній формі організації робіт буде діяти наступна схема включення відділів управління компанії в реалізацію інноваційних заходів:

o вища ланка управління-приймає рішення про розробку і впровадження нової продукції і направляє його у відділ НДДКР;

o відділ НДДКР - розробляє і подає вищому керівництву модель і досвідчений зразок нововведення;

o відділ маркетингу - становить маркетингову програму по новому продукту;

o відділ виробництва готує звіт "витрати" - "випуск";

o відділ збуту розробляє збутові канали і проводить ринкове тестування.

До основним "плюсів" даної системи можна віднести повторюваність оцінки проекту на кожній стадії і, як наслідок, зниження ризиків, а також спрощення системи контролю, так як на кожному етапі існує лише однорідний вид діяльності (НДДКР, збут).

Однак у цієї системи є і "мінуси":

o підрозділи вже не мають можливості поліпшити і спроектувати свій етап роботи після передачі його наступної групи фахівців;

o фахівці не можуть внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях (так фахівці відділу маркетингу не мають можливості консультувати відділ НДДКР щодо змінилися з часу прийняття інноваційного рішення споживчих переваг, наприклад до розміру або упаковці продукту);

o з кожним етапом відбувається зростання вартості виправлення попередніх дефектів;

o відбувається подовження термінів реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної стадії проекту;

o і нарешті, якщо підрозділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження приймає, то весь процес доводиться починати заново з першої ланки ланцюга.

Дана форма використовується в основному дрібними і середніми компаніями, де інновації, скоріше є винятком, а не основою конкурентної стратегії.

Паралельна організація інноваційного процесу на підприємствах передбачає проведення всіх робіт за проектом одночасно у всіх підрозділах (рис. 5).

Паралельна форма реалізації інноваційних процесів

Малюнок 5 - Паралельна форма реалізації інноваційних процесів

В даному випадку для коригування робіт достатньо направити проект на зміну лише в відповідний відділ.

В якості основних мінусів можна назвати: відсутність координуючого органу, складність контролю над виконанням кожного етапу, необхідність одночасного аналізу результатів вищим керівництвом компанії. Як правило, таку форму використовують середні і дрібні фірми з горизонтальною структурою управління і невеликою кількістю функціональних відділів.

При всіх позитивних рисах послідовної і паралельної організації робіт по реалізації інноваційних рішень існує істотний негативний чинник їх використання - часткова переорієнтація усіх задіяних підрозділів на діяльність за проектом, при цьому ефективність виконання повсякденних функцій з традиційної господарської діяльності може знижуватися. Щоб уникнути такого становища, багато компаній поступово впроваджують на постійній основі в свою організаційну структуру інтеграційні форми управління інноваційною діяльністю, які часто називають "методом спільного конструювання".

Матрична форма організації інноваційного процесу на підприємстві - це найпоширеніша різновид інтеграційної форми. Її суть полягає в тому, що поряд з традиційними функціональними і виробничими підрозділами створюються тимчасові проектні цільові групи на чолі з керівником проекту, які виконують функцію координації. При прийнятті чергового інноваційного рішення керівник проекту створює цільові підрозділи, куди на час здійснення проекту запрошуються фахівці з різних підрозділів компанії. При цьому вони перебувають у подвійному підпорядкуванні: як керівнику проекту, так і начальнику свого підрозділу. Проте в даному випадку не виникає конфлікту співпідпорядкованості, так як існує абсолютно чіткий поділ функцій кожного керівника. Керівник проекту визначає завдання, необхідні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники виконують функції організації, розподіляючи обов'язки, та здійснюють поточний адміністративний контроль над усім ходом робіт.

Загальна схема матричної організації інноваційної діяльності представлена на рис. 6.

Серед основних плюсів" матричної системи організації інноваційних робіт можна назвати:

o можливість оперативного реагування на будь-які зовнішні зміни;

o спрощення системи контролю;

o скорочення термінів реалізації проекту;

o зацікавленість членів цільових груп в результативності проекту;

o тісний взаємозв'язок між всіма учасниками проекту;

o можливість переміщення найбільш талановитих службовців з однієї групи в іншу.

Матрична структура організації інноваційної діяльності

Малюнок 6 - Матрична структура організації інноваційної діяльності

Матрична система передбачає інтеграцію основних функцій, задіяних в інноваційному процесі, принципово важливими з яких є дизайн і виробництво.

Найбільш складним завданням в сучасних умовах стає одночасна розробка дизайну відразу декількох нових продуктів для виробництва їх на єдиній виробничої лінії. Використовуючи таким чином, принцип синергії, компанія отримує можливість гнучкого та швидкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови.

Основною умовою оптимізації функціонування даної матричної форми організації інноваційної діяльності на підприємстві є чітке встановлення функцій та відповідальності всіх членів цільових груп, що здійснюється на основі колективно прийнятого рішення про виконання завдань реалізації проекту кожним підрозділом підприємства, чіткого встановлення відповідальності всіх груп за процес реалізації проекту. Кожен спеціаліст і кожна група несуть відповідальність за якісне виконання всього проекту у встановлені терміни, а провал робіт на одній стадії означає провал усього проекту. Для забезпечення виконання вищезазначених умов керівництво компанії встановлює особливу систему стимулювання і винагороди всіх членів цільових підрозділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату.

Ці особливості сучасної організації інноваційного процесу притаманні багатьом компаніям, орієнтованим на довгострокову інновативність. Найбільш активно новітні досягнення в області підвищення ефективності інноваційної діяльності застосовують компанії, що діють у галузях виробництва з високими технологіями (зв'язок, телекомунікації, виробництво програмних продуктів, нових матеріалів, приладобудування та ін)-

Венчурне внутрішньофірмове підприємництво.

Окремо необхідно зупинитися на такій новою формою організації інноваційної діяльності на підприємстві, як створення "внутрішньофірмових ризикових підприємств", часто іменованих венчурними підрозділами.

Справа в тому, що схильність до радикальних технологічних інновацій більш властива малим інноваційним фірмам, а не великим корпораціям, які демонструють інноваційну інертність. Процеси впровадження нової або вдосконалення старої продукції протікають в таких компаніях досить повільно, навіть незважаючи на значну фінансову і науково-технічну базу. Знання та технології накопичуються протягом багатьох років, а їх комерціалізація не завжди має ринковий успіх. Однією з причин, що пояснюють цей феномен, є притаманний великим компаніям консерватизм. Орієнтація на рентабельність основного виробництва, функціонуючого роками, і централізоване управління ієрархічними структурами визначають інерційність у інноваційної діяльності великих компаній.

Рішення даної проблеми сучасні компанії знаходять у створенні усередині своєї структури незалежних автономно керованих підрозділів, що займаються високоризикованими проектами і фінансуються зі спеціальних венчурних фондів та/або бюджетів тих виробничих підрозділів, які зацікавлені у нововведеннях. Координація венчурних відділень відбувається на вищому рівні управління на основі узгодження їх діяльності з стратегічним напрямком інноваційної активності компанії [27].

Як правило, венчурні підрозділи мають матричну структуру, складається їх цільових груп фахівців різних областей. Ці групи можуть формуватися як на постійній, так і на тимчасовій основі.

Коли наукові дослідження і розробки мають стратегічний характер і їх реалізація призводить до зміни бізнес-портфеля корпорації, венчурні підрозділи перетворюються в дочірні компанії. Таким чином, у материнської компанії з'являються малі венчурні фірми, здатні генерувати нові технологічні ідеї в нових областях діяльності. Найважливішою перевагою такої децентралізації функції НДДКР є диверсифікація ризику і поява підприємницьких структур в рамках класичної корпорації.

Слід зазначити, що зміна і вдосконалення організаційної структури компаній само по собі вже є інновацією, спрямованої на підвищення ефективності всієї діяльності. Серед основних напрямків сучасної реструктуризації фірм під завдання реалізації інноваційних процесів, як показує досвід підприємств і фірм, можна виділити наступні:

o скорочення адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону;

o використання "змішаних" структур управління, коли поряд з основною структурою створюються тимчасові вторинні структури і окремі координуючі підрозділи;

o використання можливостей матричних структур в вирішенні завдань скорочення термінів робіт, підвищення особистої та колективної відповідальності, запрошення зовнішніх консультантів, зниження надмірної бюрократизації;

o створення постійних комітетів зі стратегічного консультування вищої ланки управління;

o об'єднання підрозділів, відповідальних за НДДКР, маркетинг, збут і виробництво, багатофункціональні науково-виробничі комплекси з розробки і впровадження інновацій;

o створення споживчих центрів для проведення ринкового тестування нової продукції;

o формування системи мотивації, орієнтованої на досягнення кінцевого результату і створення інноваційної культури на підприємстві.

Реалізація організаційних заходів за цими напрямками реструктуризації підприємств і фірм дозволяє, як показує досвід, значно скоротити терміни реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, підвищити якість нової продукції і корисність впровадження нових маркетингових заходів, а також стимулює зростання творчої ініціативи і знижує опір персоналу підприємства інноваційного процесу.

Науково-технічний прогрес і вимоги сучасного ринку стимулюють корпорації до розробки і впровадження нововведень у всіх областях управління з метою адаптації до постійно мінливих умов підприємницького середовища. Ефективність інноваційної діяльності залежить від можливостей компанії в плані забезпечення безперервного, комплексного і своєчасного процесу здійснення нововведень. Дані умови стають реальними завдяки розвитку стратегічного планування і створення адаптивних організаційних структур, що перетворює інноваційний процес на підприємстві в корпоративну норму.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

ОРГАНІЗАЦІЯ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ: ОСОБЛИВОСТІ СТРУКТУРИ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ФОРМ
Організація інноваційного менеджменту
Характерні особливості проектно-інноваційної консультаційної діяльності
Інноваційний потенціал підприємства: структура і оцінка
Організація управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства
Інноваційно-інвестиційна діяльність підприємства
Особливості організаційних структур інноваційних підприємств
Інноваційний потенціал підприємства і ефективність його використання
Організація інноваційного менеджменту на виробничому підприємстві
Організація інноваційної діяльності
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси