Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Проблеми при диверсифікації та придбання

Диверсифікація повинна здійснюватися з великою обережністю. Вона вимагає збору великої кількості інформації з метою переконатися, що придбання вірно. Фінансовий аналіз часто є єдиним видом досліджень, проведених для обґрунтування диверсифікації, однак існує необхідність зосередитися і на іншій інформації. Складність полягає в тому, що конкретна інформація може бути недоступна до тих пір, поки диверсифицирующее придбання не відбудеться. В табл. 6.1 визначені види інформації, наявної в розпорядженні до і після придбання.

Таблиця 6.1

Інформація, доступна до і після диверсифікації (придбання)

До придбання

Після придбання

Структура організації і канали зв'язку.

Інформація щодо основного персоналу, особливо по заробітній платі.

Склад рад директорів та інформація за основними директорам.

Детальна інформація по продукту.

Докладна інформація про активи.

Фінансові показники попередніх періодів.

Образ корпорації

Очікування, цінності та культура організації.

Якість основного управлінського персоналу.

Система винагород.

Типи процесів прийняття рішень, що діють в організації.

Політика організації та будь-які приховані конфлікти.

Характер індивідуальних завдань.

Рівні пріоритету і відносин

Проблема прийняття рішення щодо придбання є досить складною. Тут важко дати однозначну рецепт або покластися на думку експертів. До того ж експерти часто однобічно досліджують ситуації, зазвичай з точки зору власної спеціалізації. Наприклад, думки експертів з фінансів та кадрової роботи в якихось конкретних випадках можуть бути діаметрально протилежними. Зрештою вибір залишається за керівництвом компанії. Для того щоб його полегшити, Дж. Томпсон запропонував раціональну модель прийняття рішень, представлену у вигляді наступних питань:

- як купує компанія повинна перебудувати свою структуру, щоб інтегрувати нову фірму?

- який вплив інтеграція буде мати на трудові ресурси набуває компанії і її існуючі напрямки бізнесу?

- який рівень ризику може дозволити взяти на себе компанія?

- як буде оцінюватися можливе придбання і скільки доведеться платити?

- які розміри підприємства, яке буде купувати компанія?

- яким чином підприємство може вирішити питання відносин під час переговорів, щоб забезпечити ефективну стабільність?

- як швидко буде проводитися злиття?

- який вид звітності повинен бути встановлений і якийсь рівень незалежності має бути надано нової компанії?

- знадобиться нова команда керуючих?

Це серйозні питання, які повинні уважно розглядатись набуває компанією.

Є також значна кількість досліджень, які визначають фактори, що ведуть до успіху або провалу інтеграції. Р. Маклін пропонує їх узагальнити наступним чином.

Існує необхідність активного керівництва з боку набуває компанії. Це керівництво буде визначатися з точки зору взаємозв'язку очікувань і завдань управління процесом зміни структури.

Необхідно уважно регулювати культурний аспект, для цього створювати спільні правила і норми, а також визначати напрями інтеграції культур.

Повинна бути визначена форма взаємного обміну управлінцями.

Диверсифікація повинна проводитися систематично і поступово. Це вимога надає набуває компанії час для того, щоб більше дізнатися про потенційне придбання.

Важливим є підтримання зв'язків з покупцями в той час, коли приймаються рішення про майбутніх продуктах і ринках.

Зміна не повинна впливати на придбану компанію.

Ці важливі поведінкові проблеми повинні мати той же пріоритет, що й економічні та фінансові.

Підсумки і висновки

Корпорація стоїть перед вибором з наступних можливостей: залишити все без змін; вибрати стратегію внутрішнього росту; вибрати стратегію зовнішнього росту; вибрати стратегію виходу на міжнародний ринок; вибрати стратегію вилучення вкладень.

Стратегії внутрішнього зростання припускають реалізацію наступних напрямків: більш глибоке впровадження на ринок (концентрація), розвиток ринку, розробка товару, оновлення.

Стратегії зовнішнього зростання складаються з наступних напрямків: горизонтальна інтеграція, вертикальна інтеграція, концентрична диверсифікація, конгломератна диверсифікація.

Стратегії виходу на міжнародний ринок допускають наступні дії: експорт, ліцензування, договір про франшизу, створення спільних підприємств.

Стратегії занепаду або вилучення вкладень припускають вибір з наступних альтернатив: економія як здійснення дій по оздоровленню, зрушення як прийняття нової стратегічної позиції для товару чи послуги, вилучення вкладень, що означає продаж частини підприємства, ліквідація - продаж підприємства цілком або по частинах.

Використання фінансів відрізняється на різних стадіях життєвого циклу продукту або послуги, а також при виборі тієї чи іншої стратегії.

Вибір стратегічних альтернатив визначається багатьма факторами, які можна сформулювати наступними питаннями:

- чи будуть інвестиції обґрунтовані збільшеною часткою ринку і дадуть задіяні кошти результат, виражений в реальному зростанні і позитивної віддачі?

- забезпечить реінвестування в поточні операції і продуктивність лідерство продукту і позитивний потік грошових коштів?

- чи дозволить досягти бажаного прибутку на активи зосередження на управлінні активами, підвищення продуктивності і скорочення витрат?

- бажана чи швидка віддача?

- бажані чи ліквідація продукту або частини підприємства або відхід з ринку?

- варто взяти до уваги нову технологію для покращення якості продукту, збільшення строку його служби, зручності обслуговування або для інших джерел конкурентної переваги?

- збільшить чи об'єднання з іншою компанією шанси проникнення на ринок або посилення ринкових позицій існуючих товарів?

- чи є кращі методи розподілу товарів для отримання більшої частки внутрішнього та іноземного ринку?

- як стратегія повинна підходити до конкурентів, постачальників або покупців для підтримання постійної конкурентної переваги?

- необхідно збільшити витрати іа дослідження і розробки, рекламу або вивчення ринку?

- необхідна перебудова структури організації?

- необхідно змінити портфель господарських одиниць, щоб підтримати конкурентна перевага?

- поліпшить конкурентне становище фірми придбання нових продуктів або підприємств?

- чи відчувають покупці різницю між продуктами і послугами компанії і її конкурентів?

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Придбання володіння
Придбання права власності за договором
ПРИДБАННЯ ПРАВ НА ЗЕМЕЛЬНІ ДІЛЯНКИ
Стратегічне планування інновацій та диверсифікація
Диверсифікація
Підсумки і висновки
Підсумки і висновки
Підсумки і висновки
Підсумки і висновки
Підсумки і висновки
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси