Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Інформаційний консалтинг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Основні методи встановлення розцінок

У практиці консультування існують різні методи встановлення розцінок. Виходячи із специфіки взаємовідносин між консультаційною фірмою і споживачами проектних послуг, рекомендується застосування наступних методів встановлення розцінок.

Плата за одиницю часу. Найбільш часто використовуваний метод - призначення ціни за час, витрачений на проектну роботу для клієнтів. У більшості випадків за одиницю часу застосовується годину, але може бути і робочий день (8 год), тиждень або місяць (при виконанні проектних завдань, що вимагають тривалого часу).

Розцінки рекомендується диференціювати за рівнями чи категоріями персоналу проектувальників. Якщо встановити однакову погодинну оплату за послугу, що надається проектантами незалежно від досвіду, наукового ступеня і звання, можна зіткнутися зі значними труднощами. Багато клієнти будуть наполягати, щоб їх завдання доручали виконувати тільки більш досвідченим і кваліфікованим проектантам, оскільки платити все одно доведеться однаково. При цьому деякі завдання, що вимагають для їх виконання менш досвідчених фахівців, виявляться занадто дорогими. Тому більшість подібних фірм диференціюють ставки для проектувальників різних категорій. Співвідношення між платою за послуги, що надаються висококваліфікованими і рядовими фахівцями, може досягати 4:1. Праця асистентів по дослідній роботі та молодших спеціалістів може оплачуватися за ще більш низькими ставками

Основна перевага цього методу-легкість і ясність обчислення плати за послуги і оформлення рахунків.

Однак почасова плата за послуги має свої недоліки. Клієнту виписується рахунок за відпрацьовані години, а не за виконану роботу. Тому йому доводиться довіряти професійної чесності і компетенції свого виконавця. Або ж він повинен контролювати хід виконання завдання, причому досить детально, щоб переконатися, що платить не тільки за витрачений час, а й за продукцію, обумовлену контрактом.

Оплата залежно від результату. Ціни, що залежать від результату, або так звана плата за непередбачене, мають одну або обидві з двох наведених характеристик:

1) послуга оплачується тільки після отримання певних результатів - виготовлення проектної документації або реалізації проекту на практиці;

2) розмір плати залежить від величини отриманих результатів (економії, прибутку) при реалізації проекту.

Теоретично цей метод можна було б вважати ідеальним варіантом оплати праці проектувальників та їх матеріального стимулювання: платять не за витрачений час, а за результати. Оплата проводиться тільки тоді, коли отримані результати реальні і піддаються вимірюванню, а між ви плаченными грошима і отриманими результатами існує прийнятна залежність. Однак на практиці виникає ряд проблем:

- проектувальник може сконцентруватися на легкодостижимых короткострокових поліпшення, що дають негайну економію, відмовляючись при цьому від дієвих заходів, ефект яких проявляється не відразу (наприклад, профілактичне технічне обслуговування, підготовка персоналу тощо);

- часто дуже важко визначити і виміряти реальні результати. При цьому сторони можуть оцінювати їх по-різному, що може призвести до чвар і конфліктів;

- іноді плановані результати недосяжні з вини клієнта, і проектувальник нічого не може зробити;

- можуть виникнути труднощі з оплатою проектувальнику, якщо результати його роботи проявляться лише через тривалий період часу після виконання ним завдання.

Враховуючи зазначене, при наданні проектних послуг товаровиробникам широке застосування даного методу важко. Однак такий підхід рекомендується застосовувати до визначених спеціальним типами завдань. Наприклад, проектувальник з питань управління фінансовою діяльністю може прийняти оплату за результатом, якщо допомагає клієнту вести переговори в рамках проекту злиття або придбання компанії. Проектувальник зацікавлений в тому, щоб результати були найбільш сприятливі для його клієнта та в той же час прийнятні для іншої сторони. Так як фінансові результати переговорів можна виміряти, то в даному випадку оплата за цей вид послуг гарантована.

Плата за проект - найбільш часто обумовлюється сума оплати за проект (наприклад, вартість розробки рекламної кампанії або оптимізації оргструктури підприємства). При цьому не враховується, скільки консультантів і якої кваліфікації працюватимуть за проектом. Навіть якщо розрахунок вартості ведеться консультаційною фірмою на підставі денних ставок залучених до проекту консультантів, то з клієнтом-замовником обговорюється тільки кінцева сума. При цьому обумовлюються терміни виконання проекту, і якщо консультант виходить за межі обумовлених термінів, то робота додатково не оплачується.

Як правило, в договорі обумовлюються додаткові витрати: на відрядження, міжміські дзвінки і т. д. Якщо вони не обумовлені, то оплачуються консультантом. Якщо для виконання проекту потрібно додатково залучення спеціалізованої організації, наприклад для фокус-групп (це доцільно, оскільки економить час, так як роботи можна проводити паралельно), їх оплата, або обмовляється заздалегідь, або виробляється консультантом.

Може бути передбачений преміальний гонорар: його виплата здійснюється клієнтом у разі досягнення визначених результатів або при позитивній оцінці виконання проекту. Розмір преміального гонорару складає зазвичай 30-50% основної суми.

Практикується часткова передоплата послуг у розмірі 20 - 50% основної суми. Остаточний розрахунок проводиться після завершення проекту. У разі припинення робіт за ініціативою клієнта, оплата перераховується на підставі дійсно затраченого часу в порівнянні з обумовленим. Дострокове виконання передбачає повну оплату.

Ця система стимулює максимально швидке виконання завдання консультантом. Застосовується більшістю консультаційних фірм і частиною незалежних консультантів.

Оплата за терміном виконання проекту. Обумовлюється термін виконання проекту. Передбачається потижнева оплата послуг консультанта в певному розмірі (вихід на ту чи іншу кінцеву суму). Додаткові послуги і витрати - аналогічно попередньої системи оплати.

Передбачається преміальний гонорар при позитивній оцінці клієнтом-замовником результатів роботи консультанта. Для оцінки призначається певний строк або певні умови (наприклад, через два місяці після впровадження проекту). Розмір преміального гонорару, як правило, становить 30-50% основної суми.

Передоплати в цьому випадку не існує. Припинення робіт за ініціативою клієнта - аналогічно попередньої системи оплати. При достроковому виконанні проекту зазвичай оплачується фактично витрачений час консультанта. Продовження строків може бути сплачено додатково за угодою з клієнтом-замовником, якщо відбувається з його вини.

Система більшою мірою стимулює клієнта-замовника до економії часу консультанта. Застосовується частиною консультаційних фірм і більшістю незалежних консультантів.

Можлива будь-яка з попередніх систем, але з додатковою залежністю розмірів оплати від кваліфікації залучених консультантів. Послуги досвідчених консультантів коштують дорожче, вибір пропонується зробити клієнту-замовнику.

Даною системою оплати останнім часом починають користуватися деякі консультаційні фірми.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Основні методи встановлення розцінок
Встановлення неправильності запису акта громадянського стану
Основні методи дохідного підходу
Встановлення факту прийняття спадщини
Основні методи ціннісно-орієнтованого менеджменту
Основні показники та лімітуючі фактори беззбитковості
Сопоставительная оцінка основних методів кваліметрії
Встановлення факту виконання тексту на струменевому принтері ПК
Метод простого додавання нерозкладного залишку
Порівняльні характеристики і коротка схема використання основних методів побудови вибірки
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси