Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління людськими ресурсами
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління компетенціями як засіб реалізації кадрової стратегії організації

При розробці і реалізації стратегії управління людськими ресурсами організації в останнім часом стали використовувати технології управління компетенціями.

Управління компетенціями являє собою процес порівняння потреби організації в кадрах із наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність з вимогами виробництва.

В даному випадку під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад людських ресурсів, що визначається у відповідності зі стратегією її розвитку. Під ресурсами маються на увазі працівники організації з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотивацією, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів стають управлінські рішення про ротацію, просуванні, найманні, розвитку персоналу.

Технологія управління компетенціями інтегрує технології управління за цілями, визначення вимог виробництва і передбачає приведення людських ресурсів організації у відповідність з цими вимогами.

Компетенції - це характеристики трудових ресурсів, що необхідні для успішної діяльності: сукупність знань, навичок, здібностей, прикладених зусиль і стереотипів поведінки.

Сукупність знань передбачає володіння інформацією, необхідної для виконання роботи. Знання визначають інтелектуальний потенціал людини.

Навички - це володіння засобами і методами виконання певних завдань. Навики виявляються в широкому діапазоні: від фізичної сили і вправності до спеціалізованого навчання. Загальним для навичок є їх конкретність.

Здібності обумовлені вродженою схильністю виконувати певний вид діяльності. Здатність можна також розглядати як приблизний синонім обдарованості.

Прикладені зусилля пов'язані з свідомим додатком в певному напрямку ментальних і фізичних ресурсів. Зусилля складають ядро робочої етики. Будь-якій людині можна пробачити брак таланту або середні здібності, але ніколи не можна пробачити недостатні зусилля. Без зусиль людина нагадує вагони без локомотива, які також повні "здібностей", однак мляво стоять на рейках.

Стереотипи поведінки - це видимі форми дій, що вживаються для виконання певних робіт. Поведінка включає в себе наследованные і придбані реакції на ситуації і ситуаційні подразники. В нашій поведінці проявляються наші цінності, етика, переконання і реакція на навколишній світ. Коли людина демонструє впевненість у собі, формує з колег команду або проявляє схильність до дій, його поведінка відповідає вимогам організації.

Компетенції у відповідності з вимогами Федерального державного стандарту вищої професійної освіти з підготовки бакалаврів за напрямом "Менеджмент" можна охарактеризувати через рівні їх вираженості (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1 - Рівні вираженості компетенцій менеджера

Найменування рівня

Характеристика рівня

Четвертий

Лідерський рівень (базовий і доповнює сильний рівні) - менеджер визначає норми для колективу, коли не тільки він, але і інші починають проявляти дану компетенцію; менеджер допомагає іншим виявляти необхідні навички

Третій

Сильний рівень (доповнює базовий рівень) - компетенція може проявлятися у трудових процесах, при вирішенні складних завдань

Другий

Базовий рівень - компетенція розвинена нормально; менеджер проявляє необхідні для роботи якості

Перший

Рівень розуміння - менеджер розуміє необхідність даних компетенцій, він намагається їх проявляти, але це не завжди виходить

Компетенція має зрозуміле для співробітників організації деталізований опис, що істотно полегшує можливість її діагностики.

Ось, наприклад, як описується компетенція "Гнучкість", притаманна працівникові:

- швидко адаптується до роботи в різноманітних ситуаціях, з різними людьми і групами;

- змінює свої підходи до роботи у відповідності з змінами всередині і поза організації;

- розуміє і цінує гідності декількох підходів до вирішення питання;

- навіть після вибору оптимального плану прагне зберегти можливість повернення до альтернативних рішень;

- зберігає здатність до продуктивної праці навіть у тих випадках, коли надії на спочатку обраний шлях не виправдалися.

Важливою нормативною базою та інструментом управління компетенціями є професіограми, методика побудови яких розглядається далі.

Існує величезна кількість професій, що охоплюють різні сфери людської діяльності. Вони постійно змінюються разом із розвитком суспільства, науки і техніки, але при цьому багато професій зберігають свої головні ознаки і супроводжують людство протягом сторіч. Тому так важливо правильно описати професію, виділити в ній найбільш істотні особливості, що можуть показати людині, яка вибирає рід діяльності, підходить вона для нього чи ні.

При описі професій слід звернутися до профессиограммам, які будуються на основі аналізу і опису робочого місця.

Професіограма - опис особливостей певної професії, що розкриває зміст професійної праці, вимог, які вона пред'являє до людини. Існують два основних види профессіограмм:

- професіограми першого виду виконують функції загального орієнтування у професії, побудовані здебільшого на основі психологічного вивчення професії;

- професіограми другого виду описують виробничо-технічні, соціально-економічні умови трудової діяльності та психофізіологічні вимоги, що пред'являються професією до людини.

Порівняння індивідуальних особливостей працівника з вимогами професіограми дозволяє встановити його відповідність і професійну придатність до даного виду праці.

Наведемо структуру професіограми другого виду (таблиця 3.2). Цей вид професіограми більше підходить для опису робочих професій.

Таблиця 3.2 - Структура професіограми

Розділ

Зміст розділу

Професія

Загальні відомості про професії; зміни, які відбулися з розвитком виробництва, перспективи розвитку професії

Процес праці

Характеристика процесу праці, сфера діяльності і вид праці, продукція, знаряддя праці, основні виробничі операції, професійні обов'язки, робоче місце, робоча поза

Санітарно-гігієнічні умови праці

Робота в приміщенні або на повітрі; шум, вібрація, освітлення, температура, режим праці і відпочинку; монотонність і темп праці; можливість виробничих травм, профзахворювання; медичні показання: пільги п компенсації

Психофізіологічні вимоги професії до працівника

Вимоги до особливостей сприйняття, мислення, уваги, пам'яті; вимоги до емоційно-вольовим якостям людини; вимоги до ділових якостей

Професійні ті знання і навички

Перелік необхідних знань, вміння, навичок

Вимоги до підготовки і підвищення кваліфікації кадрів

Форми, методи і терміни професійного навчання, перспективи професійного росту

Впровадження моделі компетенції дозволяє вижити в умовах фінансової кризи. Модель компетенцій - це логічне опис елементів і функцій компетенцій, які застосовуються в організації. Модель компетенцій містить детальний опис стандартів поведінки працівників, що займають певну посаду, що ведуть до досягнення посадових цілей. Повна модель компетенцій містить також основні стандарти поведінки, що описують діяльність не тільки працівників, але і всієї організаційно-функціональної структури.

Ступінь деталізації в моделі компетенцій залежить від цілей, для яких застосовується модель. Досвід останнього року застосування моделі компетенцій, передбачених Федеральним державним стандартом вищої професійної освіти з підготовки бакалаврів за напрямом "Менеджмент" в процесі вивчення дисципліни "Управління людськими ресурсами", показує, що набір компетенцій повинен бути оптимальним і включати лише ключові напрями управління людськими ресурсами.

Роль моделі компетенцій в системі управління людськими ресурсами та області застосування її великі.

Компетенції самим тісним чином пов'язані зі стратегією бізнесу, відповідно їх призначення - сприяти реалізації стратегічних цілей організації. В першу чергу - в ефективному управлінні людськими ресурсами. Тут вона знаходить застосування в наступних областях:

1. Формування корпоративної культури, що відповідає стратегічним цілям. Роль моделі компетенцій в даній області полягає у створенні необхідних корпоративних цінностей і їх розвиток в працівниках.

2. Оцінка кандидатів при підборі персоналу. Це одна з найбільш поширених областей застосування моделі компетенцій. Роль моделі полягає у відборі кандидатів, що максимально відповідають посадам. Модель компетенцій дозволяє сформулювати критерії відбору, отримати чітке уявлення про поведінку кандидата в робочій ситуації.

3. Оцінка і управління ефективністю діяльності працівників. Застосування моделі компетенцій дозволяє зібрати структуровану інформацію про діяльності працівника і отримати порівняльну оцінку його виконавської поведінки.

4. Навчання і розвиток персоналу. В даній області модель компетенцій є, мабуть, найкращим інструментом для формування планів навчання і розвитку працівників. Вона дозволяє максимально точно визначити галузі навчання та розвитку, фокусуючи всі навчальні заходи приведення працівників до корпоративних стандартів, відбитим у компетенціях. Це дозволяє значно підвищити ефективність навчання і розвитку персоналу.

5. Модель компетенцій дозволяє сформувати чітку систему оплати праці в компанії, прив'язавши її до ефективності діяльності працівника і його професійному зростанню.

6. Модель компетенцій дозволяє досить точно прогнозувати планування людських ресурсів організації, якість необхідних ресурсів як в області підбору фахівців, так і в галузі навчання та розвитку персоналу.

7. Так звані суміжні галузі, що є наслідком вже названих областей:

- підвищення конкурентоспроможності бізнесу;

- аналіз здібностей і потенціалу працівників і планування їхнього кар'єрного зростання;

- покращення стандартів якості продукції, послуг і роботи з клієнтами компанії;

- вимірювання ефективності PR-діяльності компанії і оцінка інвестицій в людські ресурси і т. д.

Саме по собі зміст моделі не є гарантом створення інструменту підвищення ефективності управління людськими ресурсами. Ефективність моделі залежить від якості змісту. А результат використання моделі безпосередньо пов'язаний з якістю організаційної діяльності і стрункості всієї системи управління людськими ресурсами.

Якісний зміст моделі відповідає наступним критеріям:

- відповідає стратегічним цілям. Це означає, що розробляються компетенції сприяють діяльності працівників і компанії, спрямованої на досягнення саме стратегічних цілей;

- корисність для всіх, хто бере участь у її експлуатації. Слід пам'ятати, що суб'єктом моделі є працівники, у яких також є свої цілі, інтегровані в цілі компанії, свої мотиви трудової діяльності і свої потреби. Це означає, що модель являє інтерес для працівників і корисна їм;

- оптимальний набір елементів моделі, відсутність повторів і перетинів;

- наявність системи обліку очікуваних змін дозволяє отримати бажаний спектр застосування системи і робить систему корисною всім учасникам. Оцінка людських ресурсів на основі моделі компетенцій з успіхом замінює атестацію, дозволяє грамотно спланувати розвиток кар'єри, простежити динаміку змін і зав'язати результати з оплатою праці. Також вона встановлює залежність між розвитком працівника і зростанням його заробітної плати, робить його очікування реалістичними, а систему оплати праці прозорою і керованою;

- простота та прозорість моделі означає, що описує систему документація повинна бути доступною для розуміння і гранично короткою, але при її створенні необхідно дотримуватися правило оптимальності;

- модель компетенцій може бути спрощеною або складною. Проста модель компетенції містить лише основні стандарти поведінки і, як правило, однаковий для всіх посад набір поведінкових критеріїв. При цьому не враховуються рівні посад.

Профіль компетенцій, по суті, являє собою набір компетенцій, якими повинен володіти працівник відповідає займаній посаді. Але це не просто набір, а перелік, що включає необхідний рівень розвитку кожної компетенції для конкретної посади. Як ми вже говорили, одні і ті ж компетенції можуть вимагатися для різних посад. Як правило, в цьому випадку на різних посадах потрібно різний рівень розвитку компетенцій.

Важливо зазначити, що профіль компетенцій не статичний, він має властивість змінюватися. Причому змінюються саме необхідні рівні компетенцій. Це пов'язано з розвитком бізнесу, з організаційним розвитком. При розвитку моделі компетенцій також може мінятися і сам набір компетенцій. Тому розроблені профілі компетенцій не можуть використовуватися тривалий час, вони мають певний "термін придатності". Але це не означає, що їх необхідно розробляти кожен раз заново. Вони вимагають перевірки на актуальність перед використанням і, в разі потреби, актуалізації.

Впровадження моделі компетенцій - це процес, початок якому було покладено в момент прийняття рішення про її розробку. Саме з цього моменту починається копітка робота, що супроводжується процесом інформування, закладывающая основу впровадження.

Можна сказати, що на етапі розробки йде попередня стадія впровадження моделі. Застосування моделі компетенцій найзручніше на конкретних напрямках діяльності, в яких модель використовується. Початок застосування моделі компетенцій на практиці - це включення механізму підвищення ефективності працівників і, як наслідок, підвищення ефективності бізнесу.

Організувати процес використання моделі можна по-різному в залежності від потреб і можливостей, а результати роботи моделі компетенцій повинні бути в кінцевому результаті спрямовані виключно на реалізацію стратегії організації.

Одне з найпопулярніших напрямків РR-діяльності, де застосовуються компетенції, - це підбір і відбір персоналу. У той же час саме в цій області, для якої модель компетенцій є ефективним інструментом, компетенції часто використовуються однобоко: для виявлення у кандидата на посадову позицію бажаних компетенцій. А між тим модель компетенцій надає набагато більше можливостей для повноцінного підбору персоналу та забезпечення потреби компанії в потрібних фахівців.

При формуванні вакансії компетенції використовуються в частині вимог до кандидата, які являють собою певний набір формальних вимог, що включають параметри професійного досвіду, освіти і особистісно-ділових якостей. Але даний набір не гарантує ефективність роботи фахівця, відповідного вимогам. Він визначає можливості фахівця, виражені у формальних параметрах, і жодним чином не демонструє характер і мотивацію реалізації цих можливостей. Включення компетенцій вимоги до кандидата дозволяє заявити про необхідні стандарти поведінки, щоб відповідає формальним вимогам кандидат з достатнім ступенем ймовірності був мотивований на реалізацію своїх можливостей у пропонованій роботі.

Оголошення про вакансії, сформоване на основі компетенцій, - буквально чарівний щит, що дозволяє роботодавцю реалізувати свої інтереси при підборі, не порушивши юридичну основу процесу.

Приклад.

В організації потрібен секретар. Жінка 21-30 років, вища освіта, досвід роботи від двох років (на аналогічній позиції), ПК (Word, Excel, Internet), англійська мова (хороший розмовний рівень), грамотна мова, відповідальність, знання ділового етикету, презентабельна зовнішність.

Включення до оголошення основних компетенцій дозволяє вирішити всі зазначені вище проблеми, так як заявляє не тільки про формальних вимогах, але і про те, які стандарти поведінки співробітника потрібні роботодавцю для задоволення його потреб у фахівця. Саме стандарти поведінки дають певні гарантії ефективності діяльності найнятого фахівця, а зовсім не його відповідність заявленим вимогам. Включаючи оголошення про наймання основні необхідні стандарти поведінки у вигляді ключових компетенцій посади, роботодавець чітко заявляє про свої очікування по відношенню до кандидата не тільки у вигляді формальних параметрів, але і у вигляді результатів роботи, які від носія даних параметрів потрібні. І в разі відмови кандидату у роботодавця завжди буде розумне обгрунтування прийнятим рішенням. На жаль, найчастіше формат розміщення оголошень про вакансії на спеціалізованих робочих сайтах не дозволяє повноцінно сформулювати всі вимоги до кандидатів у розрізі компетенцій. Але це можна робити в розділі про вакансії на власному сайті компанії.

Аналогічно використанню компетенцій при формуванні вакансій і оголошень модель компетенцій застосовується для формування технічного завдання (ТЗ) кадровому агентству на пошук фахівця. ТЗ на основі компетенцій містить чіткі критерії пошуку та відбору кандидата, а також параметри прийняття рішення. Компетенції, включені в ТЗ, дозволяють кадровому агентству чітко побачити необхідні стандарти поведінки кандидата, який відповідає заявленим формальними якостями, і провести оцінку та відбір в необхідному руслі.

Часто використовується стратегія, при якій відбір кандидатів повністю побудований на компетенціях, що в корені не вірно. Відбір за компетенціями не замінює інші види відбору, а доповнює їх. Компетенції містять стандарти поведінки, виявлені при спостереженні за ефективним виконанням роботи всередині самої організації. Вони найкраще оцінюються, коли потенційні співробітники спостерігаються під час вирішення цих завдань в реальній обстановці. Але щоб не витрачати величезні ресурси на допуск до практичної оцінки всіх бажаючих, необхідно провести попередній відбір кандидатів за формальними ознаками (освіта, професійний досвід тощо), для якого компетенції не годяться. Тому оцінка кандидатів на основі компетенцій дозволяє провести випробувальну оцінку попередньо відібраних кандидатів у змодельованій практичної ситуації.

При відборі кандидатів оцінюються не тільки ключові компетенції, але і додаткові, які дозволяють отримати реальне уявлення про потенціал кандидата. Слід розрізняти компетенції фільтруючі і доповнюють. Фільтруючі - ключові компетенції, наявність яких важливо, а відсутність критично. Це фільтри, що дозволяють на етапі застосування методу відбору за компетенціями відсіяти кандидатів, які точно не підходять. Доповнюючі - компетенції, які бажані і можуть бути в наявності в тій чи іншій мірі. Надалі, якщо кандидат буде прийнятий на роботу, ці компетенції підлягають розвитку. Вони дозволяють отримати більш повне уявлення про професійний профілі кандидата.

У використанні методу відбору кандидата за компетенціями можна виділити ще одну групу компетенцій, так сказати, що підвищують цінність кандидата. Наприклад, якщо після оцінки фільтруючих і доповнюючих компетенцій залишається занадто багато кандидатів для прийняття рішення, в гру вступають що підвищують цінність компетенції. За аналогією з формальними вимогами до кандидата: є обов'язкові, є додаткові, а є ті, які йдуть в плюс при виборі та прийнятті рішення.

Завдання, які моделюють ситуацію, що дозволяє оцінити компетенції кандидатів:

- спеціальні тести, вирішення яких проявляє компетенції;

- особливі інтерв'ю, проведені експертами в області оцінки компетенцій;

- спеціальні опитувальники, що включають набір поведінкових ситуацій та варіанти вибору поведінки у них;

- ігрові ситуації, які виявляють у поведінці кандидатів їх компетенції.

Інформація для конструювання таких завдань береться з моделі компетенцій, зокрема з поведінкових прикладів для компетенцій.

Ще один важливий момент: поведінкові ситуації для проведення відбору слід сформулювати так, щоб не втратити кандидатів, які показали близьке до заданим стандартам поведінку в ситуаціях, не передбачених програмою відбору. Процедура конкурсного відбору є стресовою, і кандидат від хвилювання може проявити себе в грі не кращим чином. Але якщо його поведінка на попередніх етапах відбору демонструвало наявність стійких навичок з організації часу, то це привід для перевірки ступеня розвитку у нього необхідної компетенції.

Оцінка додаткових компетенцій дає матеріал для формування замовлення на адаптацію нового працівника. Її результати - це область роботи з новачком в період адаптації. Оцінка компетенцій на стадії добору кандидатів не замінює повністю програму адаптації, а лише доповнює її.

Наведемо приблизний перелік заходів, які можуть прийматися для підвищення ефективності роботи персоналу:

- створення нових вакансій і прийом на роботу нових працівників;

- звільнення працівників і прийом на їх місце нових, більш відповідних вимог на умовах аутстафінгу;

- впровадження моделі компетенції;

- оцінка і атестація персоналу;

- підвищення кваліфікації (навчання) працівників;

- перекваліфікація частини працівників;

- підвищення зацікавленості працівників в результатах праці;

- залучення працівників до участі в процесі управління;

- проведення послідовної та раціональної політики управління людськими ресурсами;

- проведення продуманої соціальної політики;

- впровадження політики перспективного росту працівників та ін

Досягнення підприємством поставлених стратегічних і тактичних цілей може бути гарантовано, якщо кожен з його працівників на своєму робочому місці досяг цілей, поставлених перед ним. Звичайно, внесок працівників у досягнення цілей різний і визначається як завданнями, які вони повинні вирішувати, так і повноваженнями, які їм делеговані. Проте для ефективного функціонування необхідна ефективна робота всього персоналу. Тому в організації повинна бути створена система службово-професійного просування. Для цього регулярно повинна проводитися оцінка відповідності персоналу завданням, які перед ним поставлені. Пропонується проводити цю оцінку за наступною методикою.

Оцінка відповідності персоналу базується насамперед на аналізі ступеня успішності вирішення завдань, поставлених перед підприємством.

Оцінка ступеня відповідності працівника поставленим перед ним завданням повинна проводитися керівником регулярно. На підставі даних, представлених начальником відділу кадрів, керівник здійснює ті чи інші дії, що управляють, домагаючись їх більш ефективного виконання працівником поставлених завдань або у разі необхідності коригуючи самі завдання.

Найбільш ефективний спосіб оцінки відповідності працівника - це оцінка, здійснювана за результатами його діяльності з урахуванням наявності необхідних професійних навичок, умінь, знань, поведінки в колективі в процесі роботи, ставлення до отриманим завданням. Оцінка відповідності повинна проводитися керівником на підставі спеціально підготовлених та проаналізованих даних структурними підрозділами і відділом кадрів. Причому дані уточнюються, приймаючи остаточну форму, в ході співбесіди.

Для отримання цих даних керівнику підприємства спільно з керівниками функціональних підрозділів необхідно заповнити запропоновану таблицю (таблиця 3.3).

В ході обговорення повинні прийматися до уваги не лише результати минулої діяльності, але і ті завдання, які повинні вирішуватись в найближчому і більш віддаленому майбутньому.

Якщо підлеглі керівника не досягли поставлених перед ними цілей, то це означає, що керівник не досяг цілей, які поставлені перед ним. У деяких випадках невдачі в роботі можуть пояснюватися не стільки недостатньою компетенцією працівника, скільки неправильно поставленими завданнями.

Тому поряд з оцінкою відповідності людських ресурсів необхідно здійснення контролю і коригування завдань, поставлених перед організацією, її підрозділами.

Після того як проведена оцінка ступеня відповідності людських ресурсів стоять перед організацією задачам, під

Таблиця 3.3 - Укрупнена оцінка ступеня відповідності персоналу

Основні завдання, що стоять перед

підприємством

Підрозділи, які мають

вирішувати задачу

Вимоги до персоналу при вирішенні завдання

Ступінь відповідності наявного персоналу цим вимогам (за 5-бальною шкалою)

Є необхідність

у зміні ситуації

(ясно - так, неясно - ні)

1

1

1

1

1

2

9

9

3

3

3

9

1

1

1

2

2

2

3

3

3

3

1

1

1

2

2

2

3

3

3

2

1

1

1

1

2

2

2

3

3

3

2

1

1

1

2

р

р

3

про

про

розділень, в яких є необхідність зміни ситуації, що викликана неможливістю персоналу вирішувати на достатньому рівні основні завдання, які треба вирішити, які заходи повинні бути прийняті для зміни ситуації. Для цього рекомендується заповнити таблицю, яка буде сприяти більш чіткому уявленню ситуації і прийняття ефективних заходів з управління підготовкою персоналу.

Для визначення масштабів планованої перепідготовки кадрів необхідно перевірити відповідність штатного розкладу організації завданням, що стоять перед організацією. Для цього заповнюється таблиця (таблиця 3.4).

Якщо із заповненої таблиці буде випливати, що в частині підрозділів необхідно зміна штатного розкладу, така робота повинна бути проведена (таблиця 3.5).

Таблиця 3.4 - Визначення заходів для підвищення відповідності персоналу вимогам, що пред'являються

Найменування підрозділу

Можливі заходи забезпечення відповідності персоналу

Оцінка очікуваної ефективності заходів

Ступінь обов'язковості заходів (шкала Харрінгтона)

1

1

1

1

9

2

2

3

3

3

про

1

1

1

2

2

2

3

3

3

3

1

1

1

2

2

2

3

3

3

Таблиця 3.5 - Визначення відповідності штатного розкладу завдань організації

Основні завдання, що стоять перед організацією

Підрозділи, які мають вирішувати завдання

Штатні працівники, зобов'язані вирішувати завдання (посади і чисельність)

Ступінь відповідності штатного розкладу (за 5-бальною шкалою)

Чи є необхідність у зміні штатного розкладу (ясно - так, неясно - ні)

1

1

1

1

1

2

2

2

2

3

3

3

3

2

1

1

1

1

2

2

2

2

3

3

3

3

3

1

1

1

1

2

2

2

2

3

3

3

3

Однак корисно також оцінити, як можуть позначитися пропоновані заходи на взаєминах у колективі, мікрокліматі, створення обстановки, що сприяє ефективної діяльності організації.

Більш ефективному проведенню кадрової політики організації може сприяти аналіз кадрового складу з точки зору наявності фахівців, що володіють необхідними професійними навичками, що в організації вже здійснюється.

На відміну від обладнання і технологій, персонал володіє тією особливістю, що його цінність з часом зростає. Дійсно, купуються нові професійні навички, приходить досвід, працівник час від часу проходить навчання, перепідготовку, накопичує нові знання. Працівники, що не відповідають пропонованим до них вимогам, або відкидаються, або переводяться на низькі посади, але відповідають їх професійним можливостям. Впровадження моделі компетенції допомагає у проведенні оцінки ефективності діяльності роботи організації.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Аналіз кадрового потенціалу організації
Стратегічний аналіз у системі управління підприємством
Розробка найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей інвестиційної діяльності
Визначення потреби організації у кадровому резерві
Процесорні технології як інструментальні засоби для реалізації цільових технологій
Кадровий аудит і контролінг управління людськими ресурсами
Кадровий резерв по різним категоріям
Організація охорони здоров'я, правові основи управління та регулювання у сфері охорони здоров'я
Кадрове, інформаційне, технічне і правове забезпечення системи управління персоналом
Соціальна та кадрова політика держави як управлінський ресурс по накопиченню і реалізації людського потенціалу суспільства
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси