Меню
Головна
 
Головна arrow Інвестування arrow Інноваційний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Стратегічне планування інновацій та диверсифікація

Всі розглянуті вище інноваційні стратегії можуть застосовуватися фірмами у двох принципово різних умовах: на першій стадії життєвого циклу, коли нова компанія впроваджується на ринок і починає виробництво нового товару, і на наступних стадіях, коли вже досягла стадії зростання або зрілості компанія обирає ту чи іншу стратегію свого інноваційного поведінки. В останньому випадку мова йде про диверсифікацію діяльності.

Диверсифікація виробництва, тобто освоєння випуску нових виробів, є відображенням тенденції до збільшення обсягів і розширення номенклатури виробництва компаній, які вже по суті не можуть бути зараховані до якої-небудь галузі промисловості, оскільки випускають товари різних галузей. Природно, що процес диверсифікації охоплює не тільки зміни у сфері безпосередньо виробництва, але і заходи щодо придбання будь-яких компаній, які функціонують в інших галузях. Механізми вступу в новий бізнес варіюються від власного зростання компанії до придбання інших фірм, створення спільних підприємств, розміщення венчурного капіталу і т. д. Таким чином, це не тільки виробничо-збутова, але і фінансова політика, спрямована на розширення номенклатури товарів, що продаються, так і сфер діяльності фірми взагалі. Чинником, стимулюючим багато фірм до диверсифікації своєї економічної активності, є в цілому нестійкість економічного розвитку провідних країн і світової економіки в цілому.

Стратегія диверсифікації використовується компаніями, як правило, для впровадження своєї продукції в галузях і ринках з високими перспективами довгострокового зростання і рентабельності, досягнення збалансованості високоризикових капіталомістких виробничих операцій і менш ризикових операцій у сфері послуг.

Використання стратегії "диверсифікації", як правило, означає широке використання принципу децентралізації з делегуванням повноважень щодо прийняття оперативних рішень керівниками виробничо-господарських підрозділів по інноваційному проекту. Стратегія "диверсифікації" покликана також знижувати загальні витрати всього виробничо-збутового циклу за рахунок використання єдиної системи постачальників, єдиного технологічного циклу при випуску базових товарів, загальних збутових і комунікаційних каналів і т. д.

Види диверсификационных стратегій.

Аналіз інноваційних процесів диверсифікації, використовуваних компаніями в цілях адаптації до змін зовнішнього середовища, дозволяє зробити висновок про існування трьох субстратегій в рамках самої стратегії "диверсифікації":

1) коли фірма розширює масштаби своєї діяльності за рахунок випуску нових товарів або послуг в рамках однієї галузі - горизонтальна (або родовий) диверсифікація;

2) коли фірма охоплює різні етапи виробничого циклу - вертикальна диверсифікація;

3) коли фірмова номенклатура розширюється за рахунок товарів різних галузей - інтеграційна диверсифікація.

Одним із завдань, які багато в чому визначають успішність реалізації стратегії "диверсифікації", є встановлення централізованого фінансового контролю над діяльністю всіх виробничо-господарських груп, організованих за товарним або галузевим принципом.

Вивчення практики інноваційної діяльності сучасних компаній дозволяє виділити наступні методи диверсифікації їх діяльності:

o розширення власної виробничої бази за рахунок внутрішнього розвитку;

o розширення власної виробничої бази за рахунок придбання ліцензій на нові технології і продукти;

o створення спільних підприємств;

o придбання нових фірм (в тому числі і венчурних);

o венчурні капіталовкладення (участь у венчурних фондах, часткове фінансування венчурних фірм, участь у науково-дослідних альянсах).

Кожен з перерахованих методів має свої плюси і мінуси. Так, розширення власної виробничої бази вимагає великих початкових капіталовкладень і тривалого періоду самоокупності. Участь у спільних підприємствах означає відсутність єдиного власника на результати нововведень, а отже, скорочує монопольні надприбутки кожного із засновників. Придбання нової фірми пов'язано з високим ступенем ризику, так як зазвичай відбувається в абсолютно незнайомих для материнської компанії ринкових умовах. Венчурні вкладення хоча й дають доступ до нових технологій, однак носять, як правило, одноразовий характер і не служать стимулом зростання компанії.

Ні один з механізмів диверсифікації не є ідеальним і пов'язаний з низкою проблем. Для оптимізації процесу вибору необхідно розробити стратегію застосування даних методів диверсифікації в залежності від визначальних факторів. У ролі таких чинників виступають ступінь знання (або знайомства) компанією цільових ринків і планованих до використання технологій виробництва нового продукту. Так, наприклад, якщо компанія вирішує вийти на абсолютно незнайомі їй ринки, то найменш ризикованим способом буде або створення спільних підприємств з фірмою, що діє на даному ринку, або використання венчурних вкладень. Прийняття рішення про використання власних ресурсів або придбанні ліцензії, швидше за все, буде пов'язано з наявністю у фірми ноу-хау в новій галузі як з точки зору технології, так і з точки зору знайомства з цільовим ринком. Очевидно, що при розширенні бізнесу зі значним залученням капіталу компанія повинна обмежуватися використанням знайомих технологій на знайомих ринках. І навпаки, при виході в незнайомі сфери бізнесу компанії слід використовувати низьковитратні стратегії. Цим принципом керується більшість найбільших міжнародних високотехнологічних корпорацій.

Існує тісна залежність між вибором стратегій диверсифікації і ступенем знання компанією ринку/технології. Різні варіанти комбінації стратегії диверсифікації та рівнів обізнаності серед компаній про технології та ринки представлені на рис. 8. У даній матриці ступінь знання компанією ринку/технології представлена трьома позиціями: низької, середньої і високої.

Матриця оптимізації диверсификационных стратегій

Малюнок 8 - Матриця оптимізації диверсификационных стратегій [27]

Низька ступінь обізнаності про стан ринку означає, що компанія ніколи не виходила на даний цільовий ринок і не мала можливості його вивчення. Висока ступінь знання ринку означає, що компанія присутня на даному ринку і проводить його систематичні дослідження. Середня ступінь знання ринку - це проміжна ситуація, коли компанія має певну маркетингову інформацію і може оцінити свої можливості щодо виходу на даний ринок.

Низька ступінь знайомства з технологією, втіленої в новий продукт, що означає відсутність у фірми науково-технічних знань в даній області і досвіду промислового застосування даної технології. Висока ступінь знайомства з технологією свідчить про те, що сама компанія є розробником даної технології або вже використовує її в окремих галузях виробництва. Проміжне стан означає, що наявні в компанії технології є суміжними (родинними) і можливе використання ефекту синергії.

В секторах "9", "6" і "8", поданої на рис. 8 матриці найбільш привабливим способом диверсифікації є розширення власної виробничої бази за рахунок впровадження результатів НДДКР і покупки ліцензій, а також придбання нових фірм. Вибір даних стратегій визначається високим ступенем компетенції фірми в нових областях діяльності і, відповідно, пов'язаний з незначними структурними змінами бізнес-портфеля компанії.

При виході у найменш знайомі сектори "1", "2" і "4" компанія може зіткнутися зі складнощами в прогнозуванні майбутніх результатів і непередбаченими зовнішніми факторами. Оптимальною стратегією в даному випадку є поетапне нарощування компетенції за рахунок венчурних капіталовкладень. Як правило, на першому етапі підприємство може вкладати незначні кошти у венчурні проекти або малих фірм, або університетських науково-дослідних центрів. Це дає можливість проведення моніторингу нових технологій, сканування ринкових факторів, тобто переходу з низькою мірою знання ситуації в середню. На наступному етапі за умови рентабельності первинних венчурних вкладень може йти мова про придбання венчурних компаній з високим ступенем знання нових ринків і технологій.

В секторах "3" і "7" оптимальною стратегією є створення спільних підприємств. Однак у двох граничних позиціях спільні підприємства будуть мати різний характер. У разі виходу компанії зі своєю технологією, втіленої в новому продукті, абсолютно незнайомі ринки створюється спільне підприємство з фірмою, яка функціонує на даному ринку. Часто в ролі партнера виступає збутова фірма (дрібний або великий оптовик), що надає свої ринкові канали для збуту нової продукції. Другий граничний сектор показує ситуацію, коли компанія диверсифікує свою діяльність за рахунок використання абсолютно нової для неї технології на знайомому ринку. У даній ситуації компанія прагне створити спільне підприємство з партнером, що має ноу-хау в області нової технології, або придбати ліцензію на її впровадження.

У секторі "5" оптимальним механізмом виходу на ринок інновацій може стати, у разі якщо фірма розглядає новий напрямок діяльності як стратегічно важливе, створення внутрішньофірмових венчурних підрозділів. Певна ступінь знання ринку і технології дозволяє також досить ефективно інвестувати в придбання нової фірми, що забезпечує найбільш швидкий доступ до нової сфері бізнесу.

Представлена матриця стратегій диверсифікації дозволяє визначити найбільш привабливу з точки зору рентабельності та зниження ризику стратегію розширення бізнесу та виходу на ринки інновацій. Одним з найважливіших правил використання інноваційної стратегії компанії даної матриці є наступне: в ситуації, коли компанія приймає рішення про вихід у нові сфери бізнесу, які пов'язані з незнайомими ринками та/або технологіями, перші її кроки повинні полягати в інвестуванні в підвищення власної компетенції. Це може відбуватися або за рахунок венчурних капіталовкладень, або за рахунок створення спільних підприємств. По мірі зростання компетенції фірми в нових областях з'являється можливість інвестувати у внутрішній розвиток компанії за рахунок створення власних венчурних підрозділів, придбання нових фірм і ліцензій.

Залежно від ступеня наявності у компанії власного наукового потенціалу вона може вибрати або стратегію створення нововведення самостійно, або стратегію придбання прав власності на нововведення на ринку.

Перша група стратегій пов'язана з проведенням підприємством досліджень і розробок. Ці стратегії визначають характер запозичення ідей, інвестування НДДКР, їх взаємозв'язку з існуючими продуктами та процесами.

Друга група стратегій відноситься до системи оновлення виробництва, виведення продуктів на ринки, використання технологічних переваг.

До першої групи відносяться:

Ліцензійна стратегія.

У відповідності з даною стратегією підприємство засновує свою діяльність в області НДДКР на придбання дослідних ліцензій на результати досліджень і розробок науково-технічних організацій або інших підприємств. Купуються незавершені або завершені розробки з метою їх подальшої доробки і використання в процесі здійснення власних НДДКР. При цьому підприємство отримує власні результати в набагато більш короткі терміни і часто з меншими витратами.

Стратегія паралельної розробки

Передбачає придбання технологічної ліцензії на готовий продукт чи процес з метою їх форсованого досвідченого освоєння і проведення з урахуванням такого освоєння власних розробок і подальшого виробництва технології вже за результатами власних розробок. Така стратегія може бути використана при наявності мети форсованого освоєння нових продуктів і процесів, при наявності розробок, які можна придбати за межами підприємства, а також для послаблення можливостей конкурентів в освоєнні даних інновацій. Дана стратегія дозволяє в кінцевому рахунку здійснювати інноваційний розвиток на власній основі, сприяє забезпеченню зростання частки підприємства на ринку.

Стратегія дослідного лідерства

Націлена на досягнення довготривалого перебування підприємства на передових позиціях в області НДДКР у певних напрямках.

Стратегія випереджувального наукоємності.

Підприємство, що використовує дану стратегію, прагне мати наукоємність продукції вище середнього рівня по галузі (підгалузі). Ця стратегія може бути застосована в умовах гострої конкуренції на ринку, коли значення має час виходу нового продукту на ринок, в періоди, коли важливо випередити інші підприємства в зниженні цін і витрат.

Стратегія проходження життєвому циклу інновації.

В даному випадку НДДКР прив'язані до циклів життя продуктів і застосовуваних підприємством процесів. Застосування такої стратегії дозволить постійно мати заділи результатів НДДКР, призначені для заміщення вибувають продуктів і процесів.

До другої групи (стратегій впровадження та адаптації нововведень) відносяться наступні стратегії:

Стратегія підтримки продуктового ряду

Відноситься до числа найбільш простих. Її сенс полягає в прагненні підприємства покращувати споживчі властивості випускаються традиційних товарів, які не схильні до сильного морального старіння.

Стратегія ретронововведений

Застосовна до застарілим, але ще користуються попитом і які перебувають в експлуатації виробів. Наприклад, виготовлення запчастин для складної техніки з тривалим терміном служби. Дана техніка може бути вже знята з виробництва, але продовжує експлуатуватися і, отже, потребує запчастини для ремонту. Інновації тут будуть направлені на вдосконалення процесів їх виготовлення.

Стратегія збереження технологічних позицій

Може бути використана підприємствами, які займають сильні конкурентні позиції, але в силу певних причин на деяких етапах розвитку відчувають сильний і несподіваний натиск конкурентів і не можуть вкладати необхідні кошти в оновлення виробництва й продукції. Така стратегія не може бути успішною впродовж тривалого часу.

Стратегії продуктової та процесної імітації.

Підприємство може запозичувати технології з боку. Причому запозичення стосується як продукції, так і процесів її виробництва. Якщо запозичення здійснюється за вже використовуваним технологіям, то виникає небезпека придбати застарілі технології або продукти. Така стратегія може бути ефективною в тих випадках, коли підприємство сильно відстає від конкурентів по своєму науково-технічному потенціалу або входить в нову для себе сферу бізнесу.

Стратегія технологічної пов'язаності

Підприємство здійснює технологічно пов'язані інновації. Вважається, що компанія випускає технологічно пов'язану продукцію, якщо на частку технологічно пов'язаних продуктів припадає понад 70% продукції.

Стратегія технологічного трансферту

Реалізується головними підприємствами вертикально-інтегрованих структур. Вони передають вже відпрацьовані технології малим підприємствам, що входять у названу структуру. Останні, як правило, працюють на більш великі і тому змушені використовувати запропоновані їм технології. Стратегія цих малих (приймаючих) підприємств є стратегією вертикального запозичення.

Стратегія слідування за ринком

Націлює підприємства на випуск продукції, найбільш рентабельною і користується ринковим попитом в даний момент. Така стратегія може бути використана на початкових стадіях розвитку фірми, коли ще не визначені точно її місія і профіль.

Стратегія вертикального запозичення.

Малі підприємства в складі великих вертикально-інтегрованих структур змушені приймати і запозичувати технології у підприємств - лідерів даних структур.

Стратегія радикального випередження

Висловлює дії підприємства і його прагнення вийти першим на ринок з радикально новим продуктом (або виробляти його новим способом). Стратегія радикального випередження є дуже дорогою і ризикованою. Тим не менш, у ряді випадків її доцільно застосовувати молодим невеликим фірмам, що мають піонерні розробки продуктів і процесів.

Стратегія вичікування лідера

Приймається великими підприємствами-лідерами в періоди виходу на ринок нових продуктів, попит на які ще не визначений. Спочатку на ринок виходить мала фірма, а потім ініціативу (у разі успіху) перехоплює лідер.

Таким чином, компанією, підприємством може бути сформована досить розгалужена система інноваційних стратегій з урахуванням наявних ресурсів і специфіку їх інноваційної діяльності.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Стратегічне планування інновацій та диверсифікація
Стратегічне планування як функція інноваційного менеджменту
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок.
Планування на підприємстві: стратегічне, поточне та оперативне
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Стратегічне планування в НКО
Використання інституту державно-мастного партнерства у стратегічному управлінні та плануванні
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ТА ПЛАНУВАННЯ
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси