Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління персоналом
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Мотиви безпеки в управлінні персоналом

За своєю природою мотиви безпеки близькі до мотивів придбання, але тільки мають полярну спрямованість своєї дії на трудову поведінку персоналу. Вони дозволяють здійснювати функції управління за допомогою адміністративного і правового впливу на об'єкт управління, тобто на основі примусу персоналу до певної діяльності шляхом погрози застосування покарань за невиконання або неякісне виконання дій, необхідних керуючій системі. Однак якщо мотиви придбання ініціюють діяльність, пов'язану з творчим підходом до її реалізації, тобто до розширення сфери трудової активності, то мотиви безпеки спрямовують діяльність індивіда на збереження стабільності його існування. Це пов'язано з тим, що будь-яка зміна умов його функціонування, особливо в бік ускладнення виконуваних ним трудових операцій, збільшує імовірність здійснення помилок і, як наслідок, будь-яких втрат.

Наслідком використання мотивів безпеки в системі управління є санкції, тобто дії менеджера, що сприймаються персоналом як покарання. Під покаранням розуміється система управління негативними процесами, покликана знижувати ймовірність повторення некоректної поведінки працівника в схожій ситуації. У свою чергу, покарання актуалізує розвиток негативної емоції страху. В свою чергу, страх - емоція, що виникає в ситуаціях передбачення загрози біологічному або соціальному існуванню індивіда, спрямована на джерело уявної або дійсної небезпеки. Основними видами страху, які, як правило, використовуються в системі управління персоналом мотивів безпеки, визнаються: загроза позбавлення матеріальних благ, загроза звільнення, позбавлення цікавої роботи, примусова зміна трудових навичок, розформування неформальних груп, фізичне насильство та ін.

Існує ряд факторів, що підсилюють або зменшують силу дії мотивів безпеки (табл. 10.6).

Розглянемо загальні принципи винесення покарань. У менеджменті вони отримали назву "закони гарячої печі" з-за зовнішньої схожості своєї дії на персонал з небезпекою побутового опіку.

1. Перший принцип. Покарання не повинні бути несподіваними для працівників, про їх можливості всі повинні бути попереджені заздалегідь. Ігнорування менеджером цього принципу може призвести до суперечок і конфліктів ("а ми не знали, а то не порушували б!"), або до зниження трудової активності через невизначеність системи санкцій.

2. Другий принцип. Санкції повинні виноситися максимально швидко, а не через який-небудь час. Якщо не додер

Таблиця 10.6. Вплив основних факторів на мотиви безпеки

Фактори, що змінюють силу дії мотивів безпеки

збільшують

зменшують

Жорсткий поопераційний контроль результатів трудової діяльності

Використання системи контролю трудової діяльності персоналу за кінцевими результатами

Незворотність і автоматизм виносяться санкцій

Залежність системи санкцій від волі менеджера

Максимально стислі терміни винесення покарань

Санкції виносяться тільки за конкретними датами (наприклад, один раз на місяць за підсумками роботи у звітному періоді)

Персонал отримує інформацію про порядок винесення санкцій до початку виконання трудових операцій

Персонал дізнається про порядок винесення санкцій лише по завершенні виконання трудових операцій

Санкції поширюються на всіх осіб, включаючи керівника

Окремі категорії працівників ніколи не піддаються санкціям

дати цей принцип, то у свідомості людини не формується причинно-наслідковий зв'язок "зробив -> отримав", і він схильний в майбутньому або повторювати неправильні дії, або не повторювати правильні. Іншими словами, персонал не вчиться на своїх помилках.

3. Третій принцип. Стягненню в рівній мірі піддаються всі працівники незалежно від їх статусу, минулих вчинків і характеру особистих стосунків з менеджером. В іншому випадку персонал буде прагнути не ефективно працювати, а налагоджувати хороші стосунки зі своїм керівником або робити службову кар'єру за будь-яку ціну, переслідуючи мету самому виносити санкції, а не піддаватися покаранню.

А. Четвертий принцип. Система стягнень діє без перерви в часі. Порушення цього положення призводить до нестабільності трудової діяльності, що частіше шкідливо, ніж корисно для організації. Особливо часто це негативне явище проявляється у переддень свят, ювілеїв та інших подій, коли різко знижується рівень виконавської дисципліни.

5. П'ятий принцип. Санкції мають бути суттєвими для індивіда. Як показали наші дослідження, якщо розмір санкцій за порушення не перевищує як мінімум у п'ять разів вигоду, одержувану працівником від неналежної якості його праці, то останній буде схильний порушувати, а не дотримуватися встановлених суб'єктом управління правила і норми його професійної діяльності. Все це закономірно випливає з дії мотивів енергозбереження, коли низька якість роботи енергетично більш вигідно для індивіда, а ймовірність отримання санкцій значно нижче 100%, що дає підставу сподіватися на сприятливий результат некоректною трудової діяльності.

6. Шостий принцип. Санкції не повинні бути невизначеними, тобто винесеними за бажанням менеджера. Їх необхідно фіксувати кількісно і строго пов'язувати з певними вчинками. Інакше цей процес може переростати в тривалу "торгівлю" з докладним розбором раніше мали місце аналогів. Як правило, подібні ситуації мають властивість закапчиваться "взаємним незадоволенням сторін" і надалі переростати в неконструктивні конфлікти.

7. Сьомий принцип. Виносяться санкції за своєю величиною повинні бути строго пропорційні величині втрат організації від помилок, зроблених працівником. Їх не можна пов'язувати зі стажем роботи, розміром окладу та іншими формальними характеристиками працівника. Недотримання цього положення призводить до порушення принципу справедливості в мотивації праці з усіма випливаючими з цього негативними наслідками.

Під контролем в системі управління персоналом слід розуміти дії, спрямовані на виявлення ступеня відповідності виконаної роботи ідеальному уявленню про її результати. Практичне використання менеджером по персоналу мотивів безпеки немислимо без цієї операції, так як при її відсутності неможливо виявити факти, необхідні для об'єктивного винесення покарань.

При складанні плану дій менеджер виходить з певних очікувань щодо умов його задовільного виконання. Це очікування називається нормою. Нехай, наприклад, А - фактичне виконання, 5 - норма, тоді А - 5 = Д де Б - різниця між ідеальним і фактичним рівнем виконання роботи. Якщо Про < |Л/|, то має місце невиконання плану дій. Тут |ЛГ| -допустима варіація норми. Встановлення менеджером конкретного значення величини Б і є контроль організаційного поведінки працівника. В залежності від величини £) менеджер виносить відповідні санкції.

Ефективні системи контролю організаційного поведінки завжди повинні мати зворотний зв'язок, тобто можливість коригуючого впливу на об'єкт управління за результатами розрахунку Б.

У системах управління персоналом, зазвичай, використовують три категорії контролю в залежності від ступеня його широти:

o поопераційний, чи стежить, контроль - робота розбивається на окремі операції, і менеджер перевіряє правильність виконання кожної з них;

o контроль Так/Ні - наступну операцію не можна починати без схвалення менеджером результатів попередньої, що, однак, не передбачає обов'язкової перевірки якості її виконання;

o контроль за кінцевими результатами - менеджер перевіряє тільки підсумки виконання роботи в цілому.

Поопераційний контроль - найбільш дорога і неоперативна система контролю трудової поведінки персоналу організації. Його слід застосовувати тільки при низькій кваліфікації трудових ресурсів, слабкої мотивації праці або при особливій важливості виконуваних операцій, що мають необоротних характер.

Контроль за кінцевими результатами відносно економічний, розвиває творчу ініціативу працівників, знижує частоту вертикальних конфліктів. Разом з тим його застосування обмежене лише тими випадками, коли персонал має високу кваліфікацію, добре мотивований до виконання трудових дій, а самі операції носять оборотний характер.

Контроль Так/Ні застосовується в ситуаціях, проміжних по відношенню до вищевикладеним.

На стадії реалізації контроль організаційної поведінки персоналу організації ділиться на попередній, поточний і заключний.

Попередній контроль полягає у доведенні до персоналу значень параметрів 5, які зазвичай диференціюються за трьома напрямками: людські ресурси, матеріальні ресурси і фінансові ресурси.

Поточний контроль пов'язаний з аналізом правильності виконання робіт {А - 5 = Про) по кожному з трьох видів ресурсів.

Заключний контроль - комплексна оцінка підсумків виконання запланованої діяльності, пов'язаний з прийняттям управлінських рішень за принципом - робота виконується заново (£) > або робота визнається завершеною (ПРО < |ЛГ|).

Процедура контролю при використанні мотивів безпеки складається з наступних етапів.

Встановлення стандартів (5), в яких завжди визначають часові рамки поведінки роботи і конкретні критерії якості рє виконання. Стандарти слід формулювати в кількісних показниках і лише в крайніх випадках визначати їх описово.

Встановлення масштабу допустимих варіацій норми |ЛГ|. Носить дуже важливий і творчий характер. Надмірно велика величина N може призвести до збоїв в роботі організації та до неминучих витрат ресурсів на їх усунення. Занадто високі норми часто викликають у персоналу почуття занепокоєння за їх виконання або ігнорування як свідомо нездійсненних. Зворотна ситуація розвиває у працівників передчасне задоволення і самовдоволення. Занижене значення N призводить до подорожчання системи контролю зважаючи частою активізації зворотного зв'язку.

Вимірювання результатів (А) - найбільш важкий і дорогий елемент контролю. Не можна проводити вимірювання дуже часто, так як це занадто дорого. Однак не можна їх проводити і дуже рідко, так як це теж призведе до втрат із-за несвоєчасного усунення допущених помилок.

Передача інформації про контроль заснована на створенні ефективних комунікаційних мереж усередині організації. Ці мережі повинні доводити отримані відомості швидко і оперативно до осіб, які мають право приймати відповідні управлінські рішення.

Оцінка інформації про результати і вибір з трьох варіантів видів дій. Проаналізувавши отриману інформацію, менеджер може:

o нічого не робити, якщо (<або > що викликане випадковими причинами, які в майбутньому швидше за все не повторяться;

o усунути відхилення при Про > |Му| з причин, пов'язаних з поганою роботою персоналу;

o переглянути стандарти, якщо ситуація, коли ПРО > |ЛГ|, носить перманентний характер, але не викликає серйозних порушень в роботі організації.

В даний час В літературі по управлінню персоналом дедалі частіше піддається сумніву доцільність широкого використання менеджерами у своїй практичній діяльності мотивів безпеки. Частота їх застосування розглядається як непрямий критерій низької професійної компетентності керівника.

Масоване використання мотивів безпеки сприяє розвитку у персоналу специфічної форми трудової поведінки, орієнтованого на контроль. Основні сто наступні риси:

o працівники роблять не те, що реально потрібно для виконання завдання керівника, а те, що менеджер найчастіше може виявити при перевірці їх трудової діяльності;

o дуже корисним стає спотворення інформації, аж до приписок, для імітації більш сприятливих результатів при контролі;

o оскільки більш добре в цій системі оцінюються особи, чітко виконують вимоги контролю, а не творчо вирішальні управлінські ситуації, то персонал не може реалізувати свої потреби в самовираженні і т. п.

При акцентованої використанні мотивів безпеки працівники в першу чергу прагнуть уникнути покарань, а не отримати додаткові винагороди. У зв'язку з цим у персоналу часто розвиваються установки до "тіньового варіанту" реалізації своїх матеріальних потреб при ігноруванні генеруються менеджером офіційних способів реалізації мотивів придбання.

Ще однією проблемою акцентованого використання мотивів безпеки в системі управління персоналом вважається те обставина, що за допомогою покарання можна вказати працівнику, "що він не повинен робити". Разом з тим при подібному підході персонал може не завжди розуміти іншу сторону медалі - "що він повинен робити". Отже, підвищується ймовірність актів помсти з боку працівників, які, на їхню думку, були несправедливо покарані і знижується їх мотивація до подальшого професійного співпраці з менеджером, акцентовано використовують у своїй діяльності мотиви безпеки.

Постійне почуття страху, що випробовується персоналом при акцентованої використанні мотивів безпеки, призводить до зниження рівня лояльності персоналу. Все це провокує працівників до частих звільнень, ігнорування інтересів організації, явищ вандалізму по відношенню до майна організації та іншим негативним вчинкам. Крім того, почуття страху має природну тенденцію до зниження свого рівня за рахунок ефекту звикання. Це вимагає постійного підвищення рівня санкцій, завжди має природний межа в будь-якій соціальній системі.

Отже, системи управління організаційним поведінкою персоналу, засновані на акцентованої застосуванні мотивів безпеки, як правило, досить дорогі, консервативні. Вони не забезпечують адекватну звітність про характер виконання трудових операцій і не завжди легітимні в правовому відношенні, бо провокують використання незаконних способів реалізації мотивів придбання працівниками організації.

Однак протилежна крайність, тобто нехтування мотивами безпеки в системі управління персоналом, неминуче призводить до наступним неактивним явищ:

o частого порушення трудової дисципліни, оскільки працівник не боїться винесення йому санкцій;

o високої конфліктності у трудовій діяльності з-за того, що в умовах слабкого контролю на перший план у мотивації праці індивіда частіше виступають не інтереси організації, а його особисті потреби;

o непередбачуваності в трудовому поведінці працівників, які починають проявляти зайву самостійність і незалежність у плануванні своїх трудових дій;

o зростання кількості виробленого продукту праці на шкоду його якості, так як при поверхневому контролі менеджеру цей кінцевий результат трудової діяльності завжди легше оцінити, ніж якісну сторону керованого ним процесу і ін.

Менеджер але персоналу повинен обов'язково використовувати у своїй професійній діяльності мотиви безпеки, однак робити це потрібно в розумних межах. Останні можна легко встановити за рахунок діагностичної системи пошуку помилок в мотивації організаційної поведінки персоналу.

Акцентоване використання мотивів безпеки ефективно лише в обмежених випадках:

o при необхідності встановлення повного однаковості виконання робіт;

o у випадку, коли результат робіт принципово важливий для існування організації, тобто повинен бути отриманий при будь-яких умовах;

o при відсутності можливості матеріального стимулювання персоналу;

o в умовах великого дефіциту тимчасових ресурсів, тобто коли потрібне швидке досягнення конкретного результату трудової діяльності незалежно від думки з цього приводу з боку персоналу;

o в цілях усунення конфліктних ситуацій, пов'язаних з розбіжністю цілей діяльності окремих учасників трудового процесу;

o коли цілі функціонування і розвитку організації та потреби персоналу діаметрально не збігаються і ін.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Управління персоналом на основі використання мотивів підпорядкування
Управління персоналом на основі застосування мотивів придбання
Вплив мотивів задоволення на трудову поведінку персоналу організації
Персонал підприємства як об'єкт управління
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Етапи процесу управління персоналом підприємства
Сучасні тенденції в управлінні персоналом
ВПЛИВ МОТИВАЦІЇ НА БЕЗПЕКУ ДІЯЛЬНОСТІ
Функціональне поділ праці і організаційна структура служби управління персоналом
Управління персоналом підприємства
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси