Меню
Головна
 
Головна arrow Логістика arrow Логістика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Оптимізація ресурсів, логістична міжфункціональна і міжорганізаційних координація. Перехресні функції

Оптимізація ресурсів, що представляє собою їх перерозподіл, згідно інтересам функціональних підрозділів фірми, спрямована на пошук екстремального значення поведінки логістичної системи (максимум з точки зору результатів, мінімальний - витрат), який оцінюється як кращий варіант з безлічі можливих. В процесі оптимізації з'ясовується, який стан логістичної системи буде найкращим з точки зору пропонованих до неї вимог (методологія цього процесу розглянута нами в параграфі 9.1).

Традиційне організаційно-функціональне розділення бізнесу в компанії (виділення структурних підрозділів: виробництва, розподілу, продажу, маркетингу, закупівель, фінансів тощо) неминуче призводить до виникнення між структурними підрозділами конфліктних ситуацій по параметрах, що відносяться до логістики. Такими параметрами у більшості випадків є: обсяги закупівель продукції, обсяги запасів у складській мережі, тривалість складових циклу виконання замовлення, бюджет на виконання логістичних функцій і операцій, параметри систем управління запасами, асортимент (номенклатура) закуповуваної, збереженої і розподіляється продукції, показники якості споживчого сервісу (надійність поставки, точність виконання параметрів замовлення, доступність запасів) і т. п.

Якщо в організаційній структурі фірми відсутній відділ логістики, то дозвіл конфліктних ситуацій здійснюється директивним шляхом (розпорядженням вищестоящого керівника, наприклад, директора або його заступника), або колегіально (па оперативних нарадах керівників підрозділів). При наявності відділу логістики дозвіл зазначених конфліктів може бути передана менеджерові-логісту, відповідальної за межфункциональную координацію.

Перехід від управління окремими логістичними функціями до інтегрованого управління логістичним процесом компанії в цілому пов'язаний з переділом кордонів діяльності функціональних служб фірми, втручанням в раніше чітко розмежовані області, а тому загрожує виникненням серйозних організаційних конфліктів. Служба логістики компанії повинна ефективно управляти цими конфліктами, а також тими конфліктними ситуаціями, які виникають із-за різної спрямованості цілей і інтересів різних підрозділів компанії.

Вельми важливим для досягнення кінцевих результатів діяльності фірми є успішне взаємодія логістичного менеджменту з іншими видами функціонального менеджменту. В самому загальному вигляді характер цієї взаємодії представлений на рис. 9.5, де наведено управлінські функції, які реалізуються як в межах тільки одного з функціональних видів менеджменту (логістичного, виробничого, маркетингового, фінансового), так і перехресні функції, які реалізуються лише в результаті їх взаємодії. Межі між сферами компетенції окремих видів функціонального менеджменту вельми хиткі й непевні, їх взаємодії слід постійно приділяти найпильнішу увагу з тим, щоб ті чи інші бізнес-активності не залишилися нереалізованими ніким, що неминуче позначиться на конкурентному потенціалі фірми.

Міжфункціональна логістична координація являє собою превентивний процес узгодження діяльності функціональних підрозділів фірми за параметрами конфліктів, що належать до логістичних або перехресним функцій, при плануванні і управлінні діяльності логістичної системи і фірми в цілому.

Логістичні і перехресні функції в системі логістичного менеджменту

Рис. 9.5. Логістичні і перехресні функції в системі логістичного менеджменту

Існує кілька варіантів стратегій поведінки суб'єктів конфлікту в ситуаціях, розглянутих вище:

- конкуренція - зіткнення і використання силових методів вирішення конфлікту;

- уникнення - відхід від боротьби, спроба представити конфлікт як неіснуючий;

- пристосування - поразка у головної мети задля досягнення успіху в локальних (іноді особистих) цілях;

- компроміс - обмін поступками для досягнення угоди прийнятного для всіх учасників конфлікту;

- співпраця - спільна робота для обопільного задоволення інтересів всіх сторін (досягнення оптимальної ситуації за Парето).

Залежно від організаційної структури управління логістикою компанії конфлікти можуть вирішуватися па горизонтальному рівні (колегіально) або шляхом використання владних повноважень (ієрархічним методом). Перевагою колегіального вирішення конфліктів є прихильність сторін досягнутих компромісних рішень. Основним недоліком даного підходу є тривалий час, необхідне для усвідомлення сторонами необхідності ефективного, взаємовигідного вирішення конфлікту. Ієрархічний похід надає можливість оперативного вирішення конфліктів, але містить ймовірність паліативного вирішення конфлікту шляхом його придушення, і переведення на більш глибоку, латентну, деструктивну фазу.

Оптимальним методом вирішення подібних конфліктів є досягнення економічних компромісів між підрозділами фірми допомогою здійснюється службою логістики міжфункціональної логістичної координацією. В табл. 9.2 наведені типи можливих міжфункціональних конфліктів - об'єктів міжфункціональної логістичної координації.

Таблиця 9.2. Типи міжфункціональних конфліктів - об'єктів міжфункціональної логістичної координації

Типи міжфункціональних конфліктів - об'єктів міжфункціональної логістичної координації

Якщо учасників конфлікту більш двох, це означає, що насправді існує не одна конфліктна ситуація, а кілька: конфлікт кожного учасника з кожним. Введення в число функціональних підрозділів служби логістики означає, що в разі її існування транспортна та складська служби функціонують не самостійно, а є її підрозділами.

Розглянемо деякі способи вирішення конфліктів за параметрами логістики між структурними підрозділами господарюючого суб'єкта.

1. Рівень складських запасів. Конфлікт вирішується службою логістики шляхом проектування системи управління запасами, розрахунку її параметрів, в тому числі оптимальних розмірів запасів.

Для розрахунку оптимального рівня запасів використовується наступна інформація:

- тривалість поставки;

- максимально можлива затримка поставки продукції від постачальника;

- очікуване денне споживання (прогноз величини товарного запасу);

- можливі коливання попиту (низькочастотні - сезонні, високочастотні - ажіотажні);

- статистика обсягів продажів за період;

- споживчі переваги і відомості про товари-субститутах;

- вартість товарів (у тому числі з урахуванням ефекту масштабу);

- капітальні витрати;

- витрати по поточному обслуговуванню запасів;

- витрати на зберігання запасів;

- вартість ризиків, пов'язаних із запасами. Результат вирішення конфлікту: оптимізація рівня складських запасів, мінімізація повних витрат, максимальна доступність запасів для покупців.

2. Розмір закуповуваної партії. Конфлікт вирішується в процесі логістичної координації шляхом створення системи управління запасами та розрахунку оптимального розміру замовлення. Для визначення оптимального розміру замовлення необхідна наступна інформація:

- планований обсяг продажів за період;

- витрати на оформлення замовлення;

- витрати зберігання запасів;

- загальний обсяг поставок за бюджетний період;

- витрати логістичних ризиків утримання запасів;

- нормативний термін зберігання закуповуваної продукції та її вартість.

Результат вирішення конфлікту: мінімізація загальних логістичних витрат, пов'язаних з видачею замовлення, зберіганням запасів, втратами продажу і дефіцитом.

3. Періодичність здійснення закупівель. Визначення оптимальної періодичності поставок продукції від постачальників. Вихідна інформація для дозволу конфлікту:

- потреба в замовленої продукції за період;

- кількість робочих днів у році;

- оптимальний розмір замовлення.

Підсумок вирішення конфлікту - мінімізація загальних логістичних витрат, пов'язаних з видачею замовлення та зберіганням запасів.

4. Тара і товароноситель. В ході логістичної координації визначається оптимальна тара і товароноситель з точки зору гармонізації їх параметрів. Для дозволу конфлікту використовується інформація:

- оснащення вантажно-розвантажувального фронту складу підприємства оптової торгівлі;

- місткість, вантажопідйомність використовуваних транспортних засобів;

- розмір закуповуваних партій продуктів;

- цінова політика і умови роботи з постачальниками. Результат логістичної координації - можливість механізувати розвантажувальні роботи, скоротити простій транспортних засобів під розвантаженням, скоротити число перевалок і число технологічних операцій, зменшити час складської вантажопереробки, оптимізувати завантаження транспортних засобів, а отже, знизити логістичні витрати.

5. Тривалість циклу доставки. Служба логістики визначає оптимальний маршрут доставки вантажів від постачальника на склад і зі складу покупцям. Необхідна інформація:

- територіальне розташування постачальників і покупців;

- оптимізація тривалості поставки та тривалості повного циклу замовлення. Результат визначення оптимального маршруту - мінімізація витрат на транспортування за необхідної надійності доставки.

6. Асортимент вантажної одиниці. Служба логістики на основі інформації про типовому асортименті замовлень визначає оптимальний асортиментний склад вантажної одиниці транспортної тари - модулів, що складають вантажну одиницю), що надходить від постачальників. Оптимізація асортименту вантажної одиниці дозволяє:

- скоротити витрати на комплектацію замовлень;

- мінімізувати витрати, пов'язані з сортуванням та формування складської вантажної одиниці, так як зовнішня вантажна одиниця, одержана від постачальника, відразу ж стає складської вантажної одиниці.

7. Мінімальна величина реалізації товару. Конфлікт вирішується службою логістики шляхом знаходження такої оптимальної реалізації одиниці товару, яка дозволить при необхідному покупцем рівень обслуговування мінімізувати витрати на складську вантажопереробку.

8. Набір надаваних послуг й якість сервісу. Відділи маркетингу і логістики спільно розробляють стандарт послуг і сервісну політику, що забезпечує гнучку диференційовану систему обслуговування споживачів. Скоординована робота служб маркетингу та логістики визначає збалансоване по витратах оптимальне якість диференційованого споживчого сервісу.

Поряд з міжфункціональної існує міжорганізаційних логістична координація, питання про яку актуалізувалося на етапі інтегральної логістики і придбав особливий інтерес в рамках парадигми управління ланцюгами поставок. Необхідність логістичної координації цього виду викликана цілим рядом причин економічного (різнорідні цілі і пріоритети розвитку учасників ланцюга поставок, різні рівні конкурентного позиціонування), організаційного (різні структури управління, бази знань, інформаційних систем фірм), правового (різні форми власного суб'єктів ланцюгів поставок), технологічного (неоднорідність споживаних ресурсів), технічного (невідповідність технічних характеристик і параметрів транспортно-складських приміщень, технологічного обладнання для складування і вантажопереробки, транспортних засобів) характеру.

У зв'язку з вищевикладеним межорганизационную логістичну координацію можна визначити як цілеспрямовану дію фокусної фірми в цілях ефективного функціонування ланцюга поставок (більш докладно про це - в параграфі 4.3).

Типовими функціями подібних інтегральних логістичних менеджерів великих фірм є [38]:

- встановлення перспективних цілей і завдань логістичного менеджменту;

- узгодження логістичної, маркетингової та виробничої стратегій фірми;

- розподіл повноважень з управління матеріальними і пов'язаними з ними інформаційними та фінансовими потоками;

- узгодження інтересів постачальників матеріальних ресурсів, транспортних та інших логістичних посередників, що функціонують у логістичних системах фірми, усунення виникаючих конфліктів;

- формулювання цілей і обмежень в управлінні запасами в логістичній фірмової мережі (при управлінні закупівлями, виробництвом, дистрибуцією);

- визначення рівня інвестицій в систему контролю і управління запасами (інформаційну систему, складське господарство);

- розробка стратегічного логістичного плану та узгодження його з виробничим розкладом;

- визначення необхідних фінансових ресурсів і бюджету стратегічного логістичного плану;

- формулювання політики управління персоналом логістичного менеджменту, програм навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

- перегляд стратегії управління запасами, складування у відповідності із змінами в маркетинговій і виробничій продуктових стратегіях фірми;

- визначення напрямків оптимізації і зниження загальних логістичних витрат.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Анрі Файоль про координацію як однією з основних функцій управління
Координація як функція у системі менеджменту
Логістична координація закупівель
Логістична координація
Оптимізація асортиментного складу запасів в ешелонах логістичних систем
Розвиток уявлень про підприємницької функції: теорія ризику і невизначеності (Р. Кантильон, В. Тюнен) і теорія координації факторів виробництва (Ж.-Б. Сей)
Оптимізації управління ресурсами підприємств (ERP II)
Приклади логістичної оптимізації матеріального потоку в сфері обігу
Вплив специфіки продукту на логістичні витрати, проблема оптимізації витрат
Управління якістю логістичного сервісу
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси