Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління людськими ресурсами
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Формування резерву кадрів, планування ділової кар'єри

Під резервом кадрів управління розуміють категорію працівників, що володіють діловими, моральними та професійними якостями, які дозволяють зробити висновок про їх придатність до керівної діяльності. Формування резерву відбувається в результаті атестації кадрів.

Списки резерву повинні бути гласними. У процесі формування резерву кадрів визначають, кого необхідно вчити, яку форму підготовки застосувати з урахуванням індивідуальних якостей і перспективи використання на посадах керівників. Критерії для висування в резерв кадрів управління:

- достатня морально-етична підготовка для активного проведення виховної роботи в колективі;

- достатні для пропонованої посади теоретична підготовка, технічні та економічні знання і загальний розвиток;

- сумлінне ставлення до праці, почуття боргу і відповідальності, працьовитість;

-достатній досвід практичної роботи в даній галузі;

- уміння розуміти людей;

- володіння енергією, твердою волею, рішучістю і спокоєм;

- вміння спрацьовуватися з людьми;

- здатність впливати на людей, створювати дружний і згуртований колектив;

- прояв інтересу до всього нового, передового, інноваційного;

- дисциплінованість і вміння підтримувати дисципліну у підлеглих;

-володіння моральними якостями: справедливістю, чесністю, щирістю, простотою, скромністю, мужністю;

- здатність проявляти турботу про людей;

- вміння організувати свою роботу, приділяти час перспективним питанням.

Придатність кандидата для висування в резерв визначають за профессиограммам, тобто переліком якостей, яким повинен відповідати керівник, рекомендований на посаду. Професіограми складають фахівці організації або галузеві науково-дослідні організації. Ці організації часто розробляють типові посадові, професійно-кваліфікаційні моделі керівників різних рівнів. У них визначають посадові обов'язки, ступінь знань та кваліфікацію.

Об'єктивну оцінку кандидатів можна отримати на основі використання методу рангової кореляції. Він заснований на даних анкетного опитування експертів. Їх відбір здійснюється виходячи з довголітнього знайомства по спільній роботі з кандидатами у резерв; знань їх особливостей; уміння узагальнити оцінки з окремих якостей в одну сумарну оцінку. Експерт повинен володіти широким кругозором, бути компетентним у виконуваних функціях кандидатів у резерв. Всю роботу зі створення резерву кадрів для висування очолює директор. Він несе за неї повну відповідальність.

На фахівців, зарахованих у резерв, у відділі кадрів служби заводять спеціальну облікову картку, в якій зазначаються ПІБ, рік народження, освіта, спеціальність за освітою, на яку посаду рекомендується, коли підвищував ділову кваліфікацію і в якості кого бере участь у громадській роботі колективу та ін.

У практиці зустрічаються два види підготовки резерву кадрів на висунення:

- підготовка кадрового резерву на конкретну посаду;

- підготовка кадрового резерву на посадовий рівень. Кандидат на посаду будь-якого рівня управління, крім

спеціальної підготовки у вузі чи технікумі повинен отримати всебічні знання і виробити навички для управління сучасним виробництвом і трудовим колективом.

Основними формами підготовки є:

- навчання у школах резерву на висунення, організованих в закладах;

- навчання на курсах і факультетах підвищення кваліфікації;

- призначення на проміжні посади;

- заміщення посад керівників у період їх відпустки, хвороби і відряджень;

- направлення у відрядження в інші організації для ознайомлення з передовим досвідом роботи;

- поєднання самостійного навчання з роботою.

Найбільш прийнятною формою підготовки резерву є організація постійно функціонуючої школи резерву з наступними трьома ступенями:

- для молодих фахівців;

- для резерву начальників відділів і служб, підрозділів;

- для резерву керівників організацій.

Програма навчання молодих фахівців передбачає навчання без відриву від виробництва з планування та економіки, організації праці та управління, трудового законодавства.

Навчання резерву керівників підрозділів краще проводити з відривом від виробництва на місяць. Навчання проводиться з метою набуття навичок та знань стосовно до кола посадових обов'язків.

Програма навчання резерву керівників організацій передбачає навчання без відриву від виробництва та направлення на глибоке вивчення наукових основ управління виробництвом, організації, нормування і оплати праці, основ педагогіки, психології і т. д. Терміни навчання залежать від цілей навчання і складу учнів. Вважають найбільш оптимальною програму, розраховану на 10 місяців занять (120 годин).

При підборі кандидата на вакантне місце керівника необхідно:

- рекомендувати фахівця, який проявив себе в роботі і має схильність до організаторської діяльності;

- враховувати теоретичну і практичну підготовку фахівця, відповідність рівня загальних вимог, що пред'являються до сучасного керівника даного рівня.

З метою одержання більш об'єктивної характеристики кандидата рекомендується:

- вивчити і оцінити кандидата за результатами особистого спілкування з ним;

- ознайомитися з довідкою-відгуком на нього, складеної безпосередньо керівником;

- переглянути особиста справа на нього;

- перевірити виконання виробничих завдань і доручень, виконуваних ним за межами службових обов'язків;

- ознайомитися з висновками атестаційної комісії;

- оцінити його участь у суспільному житті колективу;

- зробити запит у правоохоронні органи (служба безпеки).

В управлінні персоналом поняття "кар'єра" має багато різних значень: просування вперед по обраної професії, одержання більш високого статусу, заробляння великих грошей, розвиток своїх здібностей, набуття професійного досвіду і т. п.

У сучасній теорії управління людськими ресурсами під кар'єрою прийнято розуміти індивідуально усвідомлені зміни позиції і поведінки людини, пов'язані з прилеглою до роботи виробничим досвідом і трудовою діяльністю на протязі всієї робочої життя.

Відзначимо деякі цілі кар'єри:

- займатися видом діяльності чи мати посаду, яка відповідає самооцінці, приносить моральне задоволення;

- працювати за фахом чи обіймати посаду, яка дозволяє досягти певного ступеня незалежності;

- мати роботу чи посаду, яка дозволяє одержувати високу з/п;

- мати роботу чи посаду, яка дозволяє продовжувати активне навчання;

- обіймати посаду, посилює можливість індивіда.

Цілі кар'єри змінюються з віком і зростанням кваліфікації і т. д.

Кар'єри розрізняють: професійну і внутриорганизационную.

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку. Вони можуть бути пройдені в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра характеризується тим, що послідовна зміна стадій розвитку працівника відбувається в одній організації.

В залежності від віку працівника розрізняють 5 етапів кар'єри:

1. Попередній етап (до 25 років) включає навчання і пошук виду діяльності.

2. Етап становлення (25-30 років). У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження.

3. Етап просування (30-45 років). Йде процес росту кваліфікації, просування по службовій драбині, накопичується багатий практичний досвід, здобуваються навички, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу.

4. Етап збереження (45-60 років) характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів: з'являється заслужена повага, можливий підйом на нові службові щаблі.

5. Етап завершення (понад 60 років). Працівник готується до відходу на пенсію. Цей період характеризується кризою кар'єри, випробовується стан психологічного і фізіологічного дискомфорту, бажання зберегти достатній рівень забезпеченості.

Регулярне просування персоналу в обраній сфері діяльності передбачає взаємодія процесу планування кар'єри та визначення засобів для досягнення бажаних результатів. При плануванні ділової кар'єри необхідно забезпечити правильну взаємодію організації та працівникам моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне просування працівника по системі посад або робочих місць.

Для працівника це означає:

- більш високий ступінь задоволення від роботи в організації, що надає йому можливість професійного росту і підвищення рівня життя;

- можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності.

Організація отримує наступні переваги:

- мотивованих співробітників, що зв'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує плинність робочої сили;

- можливість планувати професійний розвиток працівників з урахуванням їх особистих інтересів;

- зацікавлених у професійному росту, підготовлених співробітників для просування на ключові посади.

Практика планування кар'єри поєднує особисті потреби своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації (рисунок 8.4).

Регулювання просування - це наслідок особливого виду діяльності, пов'язаного з можливостями.

Процес планування кар'єри персоналу в організації включає виконання ряду завдань:

- досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;

Процес планування кар'єри

Рисунок 8.4 - Процес планування кар'єри

- забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб;

- формування наочних і сприймаються критеріїв службового зростання, які використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;

- вивчення кар'єрного потенціалу співробітників;

- забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення марних очікувань;

- визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольняє кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.

Базою планування кар'єри служать освіта і минулий досвід просування працівника по службі, посадові інструкції.

Загальна схема розробки планів кар'єри включає наступні етапи:

Загальна схема розробки планів кар'єри включає наступні етапи:

- вивчення змісту роботи на окремих рівнях службового просування;

- деталізацію вимог для вступу в кожен новий етап професійно-кваліфікаційного зростання (освітній рівень, кваліфікація, вік, розвиток спеціальних здібностей);

- визначення ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу;

- визначення специфічних знань і навичок, необхідних для кожної посадової позиції;

- гнучку та комплексну оцінку можливостей працівника. У ряді розвинутих зарубіжних країн є цікавий досвід управління особистою кар'єрою (рисунок 8.5).

Схема японської моделі службового зростання управлінського працівника

Рисунок 8.5 - Схема японської моделі службового зростання управлінського працівника

Сучасний рівень управління персоналом вимагає планування кар'єри кожного управлінського працівника. Практика планування кар'єри сприяє підвищенню рівня компетенції працівників, будучи потужним стимулюючим фактором.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Переміщення, робота з кадровим резервом; планування ділової кар'єри
Планування кар'єри та основи лідерства
Принцип формування кадрового резерву
Сутність страхових резервів і об'єктивна необхідність їх формування
Кадровий резерв по різним категоріям
Резерв на ремонт основних засобів
Витрати на створення резервів
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок.
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок
Аналіз якості дебіторської заборгованості. Формування резервів по сумнівних боргах
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси