Меню
Головна
 
Головна arrow Інвестування arrow Інноваційний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Лекція 5. ПРОГНОЗУВАННЯ В ІННОВАЦІЙНОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ

Методи і прийоми прогнозування в інноваційному процесі

Прогнозування - це прийом, що дозволяє визначити стан конкретної системи (проекту, організації) в майбутньому. Загальних методів прогнозування і розробки управлінського рішення присвячений курс "Основи менеджменту". Тут же ми розглянемо особливості цих методів застосування до інноваційного менеджменту.

Інноваційне проектування - це насамперед творчий процес вирішення якоїсь насущної проблеми суспільства. Як ми вже знаємо, радикальні інновації з'являються саме на піку циклу їх об'єктивної потреби. Інноваційна діяльність включає дві складові: 1) інженерний підхід - визначає всі науково-технічні, технологічні, виробничі параметри; 2) комерційний підхід (або бізнес-підхід) - виділяє показники економічної ефективності проекту.

При розробці інноваційного проекту практично всі визначені параметри є прогнозованими, так як всі проекти досить тривалі. Безумовно, використовуються і так звані рутинні методи, підходи, прийоми, параметри тощо, тобто те, що відомо і повторюється в кожному проекті, виробничому або технологічному процесі. Наприклад, стандарти етапів і методів проектування, багато етапи виробничого процесу і т. д.

У той же час розробка і підготовка до реалізації на ринку радикально нового виробу тягне за собою і зміни у відомих методах і підходах до прийняття прогнозних (стратегічних) рішень. Наприклад, відомий метод мозкової атаки при розробці концепції інноваційного проекту практично перетворюється в пошук (генерування) нового технічного рішення - винаходи. У цьому разі з метою створення і посилення творчої обстановки виключаються критика, скептицизм, глузування. В той же час "мозкова атака" експертів при аналізі проекту за конкретними показниками не може обійтися без конструктивної критики.

Метод мозкової атаки сьогодні частіше використовується у вигляді методу Дельфі - з експертами, які знаходяться територіально в різних місцях і що по Інтернету, факсу, телефону і т. д. Це один з найбільш ефективних оперативних методів експертної оцінки. При необхідності цей метод може бути використаний, в тому числі, і на будь-якій стадії проекту. Оцінювання - це прийом, що дозволяє визначити стан конкретної системи (проекту, організації) в майбутньому.

Для прогнозування стану проекту на окремих етапах його здійснення, а також у визначені моменти часу потрібен системний підхід, так як інноваційний проект являє собою комплекс різних напрямків, цілей, завдань, параметрів, показників і т. д., що дозволяє представити його як складну систему взаємодіючих елементів. Як система проект повинен створювати ще й синергетичний ефект: реальний ефект, створюваний проектом, завжди перевищує суму ефектів, оцінюваних за окремими показниками ефективності. Цей факт може стати вирішальним у суперечці з інвестором про переваги проекту при прийнятті рішення про його інвестування. Наприклад, результатом синергетичного ефекту може стати поява нового наукового напряму або нової галузі або здійснення "прориву" в суміжній галузі знань.

Системний підхід припускає наявність відповідних знань, що визначає необхідність в групі експертів. У той же час керівник проекту повинен володіти максимумом знань у всіх сферах і на всіх етапах інноваційного процесу, тобто бути "системщиком". У Великобританії існує приватна школа Мэтчетта, що використовує системний підхід для підвищення кваліфікації менеджерів провідних компаній світу (методика навчання містить "ноу-хау"). Менеджерів навчають освоєння нових прийомів мислення: 1) стратегічними схемами; 2) у паралельних площинах; 3) образами; 4) в основних елементах системи. Відзначається висока ефективність навчання: результативність роботи менеджерів істотно зростає. У зв'язку з цим слід зазначити, що далеко не кожного працівника можна навчити образного мислення, та ще й у паралельних площинах. Для цього потрібен не тільки комплекс знань і умінь, але і здатність до творчої уяви, інакше кажучи, талант, мистецтво.

На стадії розробки проекту виникають альтернативи (варіанти) розглядають зазвичай з застосуванням відомого методу "дерева рішень". Однак при розробці інноваційного проекту в систему оцінки альтернативних варіантів крім звичайних ймовірних величин доходів і витрат, включають ще й інші показники: ступінь новизни, "радикальності", конкурентоспроможність, кількість і вартість входять в проект об'єктів інтелектуальної власності, перспективи розвитку проекту. Більш того, після обґрунтування вибору варіанта проекту, як правило, на здійснення цього варіанту акумулюються всі ресурси (так звана кумулятивна стратегія Пейджа), що ефективно при виконанні великих проектів за участю ряду фірм.

При прогнозуванні умов здійснення проекту часто використовують принцип беззбитковості: розрахунок обсягу виробленої продукції, при якому сумарні витрати дорівнюють доходу. Якщо вартісні величини дисконтовані на цей часовий проміжок, то останній відповідає періоду окупності інвестицій (сумарних витрат). Пороговий обсяг продукції, який відповідає точці беззбитковості, можна визначити за формулою

де Зс, Зп - постійні та змінні витрати; Ц - ціна.

Величина Vо визначає, з одного боку, поріг рентабельності виробленої продукції, а з іншого - початок позитивної касової готівки на підприємстві (завершення періоду окупності).

Прогнозування майбутньої ситуації на ринку при освоєнні інновації можна здійснити з використанням методів теорії ігор, що моделюють поведінку учасників ринку (конкурентів, споживачів, партнерів і т. д.) як реакцію на появу нового товару, рекламну кампанію, зміна ціни і т. п. Крім того, як вже згадувалося, широко поширений метод моделювання при управлінні запасами, службовець для виключення помилок при виробництві і збуті товару шляхом оптимізації рівнів запасів готової продукції, ресурсів, матеріалів, сировини, комплектуючих. Критерієм при цьому служить величина можливих збитків за відсутності збуту, простою обладнання. Але збитки не повинні перевищувати витрат на зберігання запасів.

Іноді використовують імітаційне моделювання, що полягає у створенні моделі, максимально наближеної до ситуації. Імітаційне моделювання може бути виконано в аналітичному (програмному) або фізичному вигляді. В останньому випадку виконується макетування та експериментальне дослідження основних етапів або всього інноваційного процесу в цілому.

При прогнозуванні рутинних, структурованих процесів на відносно короткі терміни (1-3 роки) часто використовують метод екстраполяції - перенесення тенденцій поведінки системи в динаміці (функції зміни якого - небудь показника) з минулого в майбутнє. При екстраполяції використовуються методи математичної статистики і функціонального аналізу. Застосування методу екстраполяції обмежена умовами стабільного середовища (зовнішньої, і внутрішньої) для коротких проміжків часу. Чим більш нестабільна ситуація в середовищі і чим довші відрізки часу для прогнозу, тим менше вірогідність прогнозу. Екстраполяція може бути з успіхом застосована до прогнозування динаміки показників інноваційного проекту на всіх "внутрішніх" стадіях, тобто до початку освоєння на ринку.

Для посилення методу екстраполяції часто проводять регресивний аналіз - визначення причинно-наслідкових зв'язків подій і перенесення їх в майбутнє. При цьому для аналізу можуть бути обрані аналоги розроблюваної нової продукції і ситуація, пов'язана, наприклад, з появою їх на ринку.

Прогнозуються не лише позитивні показники і ситуації, але і збитки, зумовлені різними ризиками, в тому числі витрати на зниження або попередження ризиків. При цьому необхідно моделювати не тільки сам проект і його динаміку, але й зміна параметрів середовища: внутрішньої, безпосереднього оточення і макросередовища.

Управлінські рішення, що виробляються на основі проведеного прогнозування, складають основу стратегії по здійсненню і майбутньому розвитку інноваційного проекту. Для підвищення достовірності стратегічного прогнозування і управління необхідно широке впровадження автоматизованих систем проектування, досконалих програмних продуктів, нової техніки. Але одночасно необхідно і підвищення кваліфікації інноваційних менеджерів.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Прогнозування в інноваційному менеджменті
Методологічні основи інноваційного менеджменту
Інноваційний менеджмент
ОРГАНІЗАЦІЯ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ: ОСОБЛИВОСТІ СТРУКТУРИ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ФОРМ
ІННОВАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РОЛІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
Методи і прийоми зниження ризиків інноваційних проектів
Нормативний метод прогнозування попиту
Економіко-статистичний метод прогнозування попиту
Прогнозування в інноваційному менеджменті
ТЕНДЕНЦІЇ, РІЗНОВИДИ, ОСНОВНІ МОДЕЛІ РОЗВИТКУ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси