Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Стратегічний аналіз середовища управління

Зовнішня і внутрішня середовище управління - це найважливіші об'єкти уваги стратегічного управління.

Зовнішнє середовище управління - це сукупність зовнішніх суб'єктів і сил (факторів), активно впливають на стан і перспективи організації, ефективність діяльності її суб'єктів менеджменту. Виділяються політичні, економічні, науково-технічні, соціальні, екологічні та інші компоненти зовнішнього середовища.

Внутрішнє середовище управління розуміється як сукупність характеристик організації та її внутрішніх суб'єктів (сил, слабкостей), що впливають на стан і перспективи фірми. До них можуть бути віднесені: сформована організаційна структура, розподіл функцій, відповідальності, ресурсів і прав підрозділів і окремих працівників в організації, її етика і традиції, відносини керівництва-підпорядкування, домінуючий стиль керівництва і відносини неформального лідерства, соціально-психологічний клімат в колективі та ін

Дослідження середовища управління проводиться за допомогою ряду сучасних методів аналізу. До них, зокрема, належать методи STEP - і SWOT-аналізу. STEP-аналіз - різновид аналізу зовнішнього середовища організації, який використовується при підготовці до проектування майбутньої стратегії і дозволяє експертним шляхом визначити порівняльну значимість факторів середовища за чотирма групами: соціальні, технологічні, економічні та політичні фактори. SWOT-аналіз - аналіз макросистеми ринку і конкретних цільових ринків, самої фірми та її конкурентів по комплексній схемі: "сильні сторони - слабкості - можливості - загрози".

З допомогою цих видів аналізу дослідники шукають відповіді на стратегічні питання:

o Яке нині становище організації, у якому вона знаходиться?

o В якому положенні організація могла б виявитися у майбутньому?

o Які перешкоди можуть виникнути і що сприяє організації на шляху до поставлених цілей?

o Які можливості необхідно реалізувати, щоб досягти цих цілей?

o Як управляти реалізацією стратегії?

Стратегічне розподіл функцій

Один із стратегічних виборів, який робиться в рамках будь-якої організації, - це вибір між инсорсингом, аутсорсингом і мережевим розподілом функцій.

Инсорсинг - принцип ведення бізнесу, що передбачає освоєння і переробку внутрішніх і зовнішніх ресурсів для забезпечення нормального ходу єдиного виробничого процесу всередині організації, при яких всі необхідні функції організацією виконуються самостійно.

Инсорсинг мінімізує партнерство. Принцип інсорсингу сходить до натурального господарства і прагне мінімізувати трансакційні витрати, тобто витрати, пов'язані з власне ринкових веденням господарства: витрати щодо попереднього вивчення кон'юнктури ринку, укладення господарських договорів, залученню інвестицій, забезпеченню нормального ходу процесу підготовки та здійснення виробництва, збуту готової продукції, ведення конкурентної боротьби і т. д.

Инсорсингом нерідко називають процес створення власних автономних структурних одиниць, що надають спеціалізовані послуги як підрозділами підприємства, так і зовнішнім контрагентам. При реалізації інсорсингу відбирають стандартні, загальні для кількох підрозділів оперативні процеси і доручають виконувати їх автономного центру спільного обслуговування. Найчастіше инсорсинг застосовують для процесів, пов'язаних з фінансами (обробка витрат, нарахування заробітної плати), трудовими ресурсами (ведення трудових записів працівників, тренінги) та інформаційними системами.

Аутсорсинг - принцип ведення бізнесу, що передбачає передачу організацією своїх ресурсів (причому не тільки фінансових, але і техніко-технологічних, а іноді навіть кадрових та ін) стороннім організаціям для більш ефективного виконання останніми ряду функцій, які не є профільними для організації, але реалізація яких необхідна їй для досягнення певних цілей. Така організація існує завдяки численним субподрядам.

Поширення аутсорсингу робить можливим ефективне існування так званих оболонкових корпорацій (hollow corporations), в яких безпосередньо виробництво відсутнє; воно передається іншим організаціям на умовах субпідряду, а всередині корпорації зберігаються центральні для будь-якого бізнесу функції: стратегічне планування, управління фінансовими потоками, маркетинг і частково НДДКР. Прикладом такої корпорації може служити відома японська фірма Casio, яка не має власної виробничої бази. Вона розміщує замовлення на субконтрактной основі, безпосередньо займається лише маркетингом і НДДКР, представляючи собою велику мережу з розміщення замовлень і збуту.

Оболонкові корпорації часто займаються найскладнішим в будь-якому бізнесі: стратегічними і концептуальними основами діяльності, розробкою продукції і координацією процесів НДДКР, виробництва, розподілу, продажу і фінансування. Основними функціями цих організацій стають створення продукту, системна інтеграція, логістика, маркетинг, збут і обслуговування. Прихильники цього способу організації сучасного виробництва кажуть жартома: "Віддайте все на контракт, залиште без контракту тільки свою душу".

Одне з найважливіших сучасних напрямків організаційного розвитку та перерозподілу функцій - розвиток від інсорсингу до аутсорсингу і мережевих організаційних структур.

Під мережевий організацією розуміється тип організації, структура якої являє собою вільно зв'язану, гнучку, горизонтально організовану мережу рівноправних, різних за своїми ролями і функціями, незалежних партнерів, взаємно зацікавлених в отриманні додаткових істотних конкурентних переваг завдяки використанню мережі. Такі структури виникають і поширюються в першу чергу в сферах комунікацій, інформаційної діяльності, ринкових трансакцій, консультування та роздрібної торгівлі.

В підприємствах, організованих по мережевому принципу, діють особливі, часто не схожі на традиційні, фактори успіху. Для цих підприємств важливо не стільки володіти традиційними ресурсами, скільки мати вільний та ефективний доступ до нових ресурсів - ідей та інформації. Для них важливі не стільки жорсткий контроль і старанність, скільки участь персоналу у виробленні рішень і гнучкий контроль. Істотним фактором стає концентрація і централізація безпосереднього виробництва, а організація ефективного мережевого взаємодії між усіма учасниками виробничого процесу.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН
Стратегічний аналіз у системі управління підприємством
Аналіз зовнішнього середовища та її впливу на реалізацію альтернатив
ПРИРОДА СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ І СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
Використання інституту державно-мастного партнерства у стратегічному управлінні та плануванні
Стратегічні функції сучасного фінансового керівника
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок.
Політика розподілу
Характеристики форми розподілу
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси