Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Репутаційний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Розробка комунікаційної програми

Розглянуті в даній главі напрями діяльності з управління репутацією компанії дають уявлення про широкий інструментарій, який є сьогодні у фахівця з репутаційного менеджменту. Він повинен уміти вибрати з великої кількості комунікаційних технологій ті, які будуть найбільш ефективні для конкретної організації. Кожне підприємство веде бізнес по-своєму, володіє відмінним від інших набором конкурентних переваг, має власну філософію і корпоративну культуру. Відповідно його ділова репутація складається з особливих характеристик та компонентів, для роботи з якими потрібні цілком певні канали комунікації. Саме вони ляжуть в основу комунікаційної програми по управлінню репутацією. Складання такої програми - ключовий момент у роботі з управління репутацією, це конкретний план дій, який повинен привести до реалізації головної стратегічної мети - капіталізації бізнесу.

Розробка комунікаційної програми - творчий процес, в той же час в репутаційному менеджменті існують цілком стандартні, багаторазово випробувані професійні підходи і методи, які гарантують успіх. Професіонала з управління репутацією потрібно органічно поєднати креативні компоненти своєї діяльності з технологічними. Для вирішення такої непростої задачі належить пройти наступні етапи (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Етапи розробки комунікаційної програми

Розглянемо цю схему докладніше. Формулювання стратегічних цілей і завдань компанії неможливо без участі власників бізнесу і топ-менеджменту, тільки вони можуть дати найбільш точну і повну інформацію про цілі і завдання свого бізнесу. Отримати ці відомості можна шляхом проведення комунікаційного аудиту, про який докладно розповідалося раніше. Далі необхідно визначити, якою репутацією володіє організація, які комунікаційні розриви не дозволяють їй поліпшити свій образ в очах цільових аудиторій. Технології проведення репутаційного аудиту теж були детально розглянуті.

Відштовхуючись від результатів комунікаційного та репутаційного аудиту, спеціаліст з управління репутацією приступає до розробки репутаційної стратегії компанії, яка передбачає опис цільових аудиторій і їх очікування, формування образу компанії на основі цих очікувань. Для найбільш точної трансляції ключових повідомлень про компанії визначаються основні параметри інформаційної політики: основні канали комунікації, пули ЗМІ, формати публікацій. Нарешті, вибираються основні репутаційні технології, які допомагають зміцнювати авторитет у зовнішніх та внутрішніх аудиторіях. Особливості і можливості таких технологій докладно розглянуті вище.

Після того, як комунікаційна програма складена, необхідно приступити до її реалізації. Для успішної роботи в цьому напрямку знадобиться детальний план-графік робіт, що визначає види заходів та терміни їх виконання.

Приклад з практики

Знову створена вітчизняна фармацевтична компанія потребувала позиціонування і просування. З цією метою була розроблена і реалізована комунікаційна програма, спрямована на формування стійкої позитивної репутації цього нового гравця на фармацевтичному ринку. Особливість організації полягала в тому, що вона була створена на основі об'єднання різнорідних структур: фармацевтичного підприємства, науково-дослідних інститутів, клінік та експериментальних лабораторій. Дані структури при переході до ринку виявилися нежиттєздатними, але при цьому мали багатий науково-практичний та кадровий потенціал. Новостворена компанія вирішила створити повний технологічний цикл від розробки наукової ідеї до випуску ефективних лікарських препаратів нового покоління.

Робота над проектом почалася з визначення послідовних етапів репутаційного менеджмената, а саме:

o інформування широкої громадськості, органів влади, державних структур, професійних і ділових кіл, ЗМІ про появу великої російської фармацевтичної організації повного циклу;

o позиціонування компанії як провідного гравця і надійного партнера на російському фармацевтичному ринку;

o просування сталої ділової репутації організації серед цільових аудиторій.

Цей алгоритм був покладений в основу комунікаційної програми, яка складалася з трьох послідовних етапів (табл. 4.5).

Таблиця 4.5

Етапи комунікаційної програми

Дії

Отримані результати

Перший етап: маркетингові дослідження

Аналіз фармацевтичного ринку.

Визначення очікувань та уподобань споживачів.

Визначення обсягу ринку, його динаміки та тенденцій розвитку.

Визначення основних гравців, їх частки ринку.

Сегментування ринку.

Визначення каналів дистрибуції.

Виявлення перешкод виходу на ринок

Позиціонування. Розробка торгової марки

Визначення ставлення споживачів до існуючих торгових марок.

Пропозиції щодо маркетингової стратегії.

Рекомендації з розробки інформаційних повідомлень

Формування портфеля виробленої продукції.

Тестування упаковки і назв препаратів.

Тестування ціни на препарати

Пропозиції щодо асортименту продукції.

Пропозиції по упаковці і назв препаратів.

Пропозиції щодо діапазону цін

Другий етап: інформаційний і комунікаційний аудит

Вивчення поточної діяльності організації.

Інтерв'ю з керівниками.

Виявлення ефективності стилю управління керівників.

Визначення ефективності існуючих каналів комунікацій

Рекомендації по керуванню інформацією і комунікаціями

Третій етап: реалізація стратегії репутаційної

Розробка "легенди".

Формування позитивного образу організації.

Визначення цільових аудиторій.

Розробка ключових повідомлень.

Розробка плану комунікаційної активності.

Робота зі ЗМІ.

Участь в соціальних проектах

Позиціонування організації як соціально відповідальною.

Входження в інформаційний простір, підвищення популярності.

Формування сприятливої громадської думки, зростання авторитету організації

Розглянемо табл. 4.5 докладно.

Перший етап

Оскільки мова йшла про нову організацію, виникла необхідність у маркетинговому дослідженні, яке допомогло б зрозуміти очікування і переваги споживачів, оцінити необхідний сектор ринку та можливу економічну ефективність компанії, що працює в даній ніші. Після аналізу отриманих відомостей можливі позиціонування організації, тобто визначення її переваг порівняно з конкурентами, і розробка ефективної репутаційної стратегії.

Дослідження дозволило вирішити наступні завдання:

o оцінити обсяг фармацевтичного ринку Росії, динаміку та тенденції його розвитку;

o ідентифікувати основних російських і зарубіжних виробників, представлених на ринку;

o оцінити співвідношення імпортної та вітчизняної фармацевтичної продукції;

o оцінити частки ринку, займані різними виробниками;

o виявити фактори, що впливають на розвиток ринку;

o визначити особливості каналів дистрибуції;

o сегментувати ринок за різним групам споживачів, товарним групам тощо;

o описати основні характеристики і особливості госпітального та роздрібного сегментів;

o виявити основні перешкоди виходу на ринок.

Після обробки і аналізу базової маркетингової інформації стало можливим приступити до позиціонування організації та розробці її торгової марки. Для цього методами анкетування та фокус-груп було виявлено ставлення споживачів до вже існуючих на фармацевтичному ринку торговим маркам. За результатами цих опитувань були надані рекомендації наступним позиціям:

o на яких якостях продукту потрібно акцентувати увагу в рекламному повідомленні;

o на кого повинна бути орієнтована торгова марка;

o що потрібно зробити, щоб підвищити її конкурентоспроможність і т. д.

Після цього можна було приступати до формування портфеля виробленої продукції шляхом вирішення наступних завдань:

o з'ясування, як ставляться споживачі різних груп до дженерикам і оригінальним препаратам;

o визначення найбільш затребуваних препаратів;

o оцінки перспектив призначення вироблених препаратів за різних умов (включення до списків БЛО, ЖНВСЛ та ін);

o уточнення можливостей та термінів перемикання з існуючих препаратів на нові (дженерики);

o тестування упаковки і назв препаратів, визначення необхідності їх зміни.

На підставі отриманої інформації були дані пропозиції щодо формування асортименту продукції та оптимального діапазону цін на неї. Також були отримані рекомендації по створенню торгової марки, фірмової символіки, які б найбільш адекватно відображали бажаний образ організації.

Другий етап

На даному етапі вивчалася інформаційна політика в організації. Для цього представниками консалтингового агентства був проведений комунікаційний аудит шляхом аналізу внутрішніх документів, а також включеного спостереження, що дозволило визначити, наскільки успішно працює управлінська структура організації, як відбувається процес прийняття рішень і поєднання особистих, групових і загальноорганізаційних цілей, як працюють внутрішні і зовнішні канали комунікації. Проводилися також поглиблені інтерв'ю з керівниками з метою виявлення їх особистісних особливостей та стилю управління, їх управлінської ефективності, глибини розуміння стратегічних цілей розвитку організації, ефективності комунікацій з зовнішніми і внутрішніми аудиторіями.

Проведений аналіз дозволив зробити висновок про ефективну роботу управлінської команди, її адекватному розумінні стратегічних напрямків розвитку організації. Всі опитані керівники управлінських підрозділів ставили перед собою одну загальну мету: шляхом згуртованою та ефективної роботи усього колективу прагнули зайняти лідируючі позиції на російському фармацевтичному ринку завдяки сучасним технологіям виробництва, навчених кадрів і професійного менеджменту. Підприємство було готове здійснювати відкриту комунікаційну політику, необхідну для побудови успішної ділової репутації організації.

В результаті були підготовлені рекомендації щодо покращення процесу управління інформацією і комунікаціями, оскільки цей вид управлінської діяльності повинен був стати визначальним при побудові позитивної ділової репутації організації.

Третій етап

Він передбачав розробку і реалізацію репутаційної стратегії, в основу якої була покладена ідея позиціонування організації як патріотичною, що веде соціально відповідальний бізнес, що виражалося в інвестуванні в розвиток російської економіки, впровадження новітніх вітчизняних розробок в області лікарських препаратів, доступних населенню. Таке позиціонування організації дозволяло досягти таких переваг:

o авторитету в діловому, професійному та науковому спільнотах;

o підтримки у владних, громадських та державних структурах;

o ініціювання позитивних публікацій в ЗМІ;

o формування позитивної громадської думки.

Виходячи з даного позиціонування, були визначені основні напрямки діяльності з управління репутацією, які лягли в основу програми комунікаційної активності, що включає наступні розділи.

Цільові аудиторії. В даному розділі визначаються ті соціальні групи, на які буде спрямовано інформаційний вплив. До них відносять представників тих громад, які в найбільшій мірі впливають на формування ділової репутації підприємства, а саме:

o ділове співтовариство, яке включає партнерів, клієнтів, інвесторів, дилерів. Саме ця соціальна група найбільшою мірою цікавиться діловою репутацією, вона ж цю репутацію і формує;

o професійне співтовариство, яке включає вчених і практиків у галузі медицини і фармакології, конкуруючі організації, незалежних експертів. Дана соціальна група також чутливо реагує на ділову репутацію членів професійного співтовариства і в чому її формує;

o громадські та державні структури, які включають органи виконавчої та законодавчої влади, профільні міністерства і відомства, громадські рухи та організації. Позитивне думка і підтримка даних структур здатні істотно зміцнити ділову репутацію організації та сприяти її успішному розвитку;

o ЗМІ, є для організації головним каналом комунікації із зовнішнім середовищем і грають ключову роль у формуванні громадської думки;

o широку громадськість, яка є потенційним споживачем лікарських засобів.

Ключові повідомлення. Обране позиціонування передбачає розробку відповідних ключових повідомлень, оскільки розроблений спосіб організації необхідно транслювати допомогою PR-комунікацій цільовим аудиторіям. Точно сформульовані ключові повідомлення допомагають сприймати необхідну інформацію і формувати у одержувача-адресата позитивну думку про організації та її продукції. Цю задачу вирішують наступні ключові повідомлення.

1. Організація не женеться за надприбутком, вона свідомо прийшла на ризикований висококонкурентний фармацевтичний ринок, де не може бути швидкої віддачі вкладень, оскільки розуміє стратегічну важливість цієї галузі російської економіки.

2. Організація кидає виклик несприятливим обставинам сьогоднішньої ринкової ситуації і спрямована на довгострокові інвестиції, на відродження вітчизняної економіки. Тим самим демонструється її патріотичність.

3. Організація робить ставку на високі технології і міжнародні стандарти, без яких неможливо виживання вітчизняної фармацевтичної промисловості. Саме тому створюється підприємство повного циклу, що включає всі етапи - від розробки і клінічних випробувань новітніх препаратів до їх виробництва за новітніми технологіями.

4. Для роботи на високотехнологічному виробництві організація готує кваліфіковані наукові та виробничі кадри, веде наукові розробки та клінічні експерименти.

5. Організація веде розробку і виробництво вітчизняних лікарських препаратів нового покоління, що конкурують із світовими аналогами, що дозволяє істотно знизити на них ціну, надавши тим самим соціальну підтримку найменш захищеним верствам населення.

Ці ключові повідомлення повинні були бути присутніми у всіх PR-текстах, призначених для трансляції. При цьому головним каналом комунікації із зовнішнім середовищем були обрані ЗМІ, які відіграють ключову роль у формуванні позитивної репутації. При підготовці

PR-текстів, які, на відміну від журналістських, повинні були мати чітку спрямованість на потрібні цільові аудиторії, враховувалося, що PR-текст не несе "лобового" рекламного повідомлення, а робить це опосередковано, спонукаючи читача самого прийти до потрібних висновків.

Враховувалося також і те обставина, що різні види ЗМІ вимагають статей різних жанрів і форматів, тому PR-стаття не повинна була відрізнятися за своєю стилістикою і мови від журналістських матеріалів, опублікованих в даному ЗМІ, навіть якщо вона була призначена для рубрики "на правах реклами". Велика увага приділялася вибору ЗМІ для розміщення PR-статей, вони визначалися тими цільовими аудиторіями, яким адресоване дане ЗМІ.

Головні канали комунікації. Двома головними медійними каналами комунікації були визначені преса і телебачення як найбільш масові з охоплення цільових аудиторій.

1. Друковані видання, що охоплюють потрібні цільові аудиторії, а саме:

o ділові;

o масові;

o про здоров'я та здоровий спосіб життя.

Для ділових видань були підготовлені тексти в жанрі новинних повідомлень, які були покликані ввести організацію в інформаційний простір і створити про неї сприятливу думку в діловому співтоваристві.

В масові видання пропонувалося дати серію статей, що містять актуальну інформацію про стан російського ринку лікарських засобів, нестачі недорогих вітчизняних препаратів, новітніх розробках вітчизняних фармакологів.

Виданням про здоровий спосіб життя були цікаві конкретні поради фахівців щодо оздоровлення з допомогою лікарських препаратів нового покоління.

2. Телебачення включає ті передачі, які максимально відповідають заявленим ключовими повідомленнями і спрямовані на цільові аудиторії. В залежності від формату програми готуються відповідні за жанром сюжети:

o у новинних програмах - про запуск нової лінії з випуску ліків, широкому попиті на цю продукцію, позитивних відгуках експертів і покупців. У контексті цих сюжетів глядач отримає позитивну інформацію про успішне вітчизняному фармацевтичному підприємстві, що буде сприяти формуванню позитивної репутації організації;

o у передачах, присвячених проблемам здоров'я - про новий ефективний препарат, розроблений вітчизняними виробниками ліків. Від імені організації у передачі в якості експерта брав участь видатний вчений - розробник даного ліки. Його авторитет у сприйнятті глядачів буде перенесений на авторитет самої організації.

Взаємодія зі ЗМІ. Оскільки ЗМІ є не тільки ключовим каналом комунікації, але й однією з найважливіших цільових аудиторій, був розроблений ряд технологій по взаємодії зі ЗМІ, які б дозволяли сформувати позитивну репутацію організації в середовищі журналістів.

До таких технологій можна віднести:

o розробку "легенди" підприємства, тобто створення для журналістів такого викладу історії розвитку організації, яке б найбільш виграшно відображало його сильні сторони і переваги;

o визначення спікерів для публічних виступів перед ЗМІ від імені організації, надання їм допомоги в підготовці і проведенні виступів;

o підготовку інформаційних матеріалів про різні сторони діяльності організації;

o створення інформаційних приводів для залучення інтересу ЗМІ;

o проведення заходів для преси, в тому числі:

- прес-конференцій та брифінгів;

- ексклюзивних інтерв'ю керівника з найбільш актуальних тем в області охорони здоров'я і фармакології для ключових ділових і масових видань;

- відвідин журналістами підприємств;

- регулярній розсилання у ЗМІ прес-релізів про новини організації;

o регулярний аналіз поточної ринкової ситуації на основі моніторингу та контент-аналізу ЗМІ, що дозволяє отримувати:

- відомості про стан фармацевтичного ринку та інформаційного простору, що формується на його основі;

- можливість контролювати інформаційні потоки і своєчасно впливати на них.

Соціальні ініціативи. Стратегічне позиціонування організації безпосередньо пов'язане з її високою соціальною відповідальністю, тому були розроблені громадські ініціативи, адресовані ключовим цільовим аудиторіям і викликають великий інтерес ЗМІ і широку підтримку суспільства, а саме:

o установа стипендій та сприяння науковій роботі найбільш обдарованих студентів-фармацевтів;

o проведення майстер-класів, семінарів, лекцій провідними фахівцями організації в медичних вузах;

o встановлення премії за найкращу наукову розробку в області фармакології;

o ініціювання круглого столу за участю владних і держструктур, представників бізнесу, громадських організацій, журналістів з актуальних питань охорони здоров'я;

o участь у суспільно значущих форумах, конгресах, науково-практичних конференціях, виставках з проблем охорони здоров'я і фармакології.

Регулярний аналіз поточної ринкової ситуації на основі моніторингу та контент-аналізу ЗМІ. Оскільки ринки розвиваються динамічно і часом непередбачувано, надзвичайно важливим є регулярне моніторування ринкової ситуації на основі відкритих джерел інформації, в першу чергу, ЗМІ.

Використання даної інформаційної технології дозволяє отримувати:

o відомості про стан фармацевтичного ринку та інформаційного простору, що формується на його основі;

o можливість контролювати інформаційні потоки і своєчасно впливати на них.

Кадрова політика. Зростання авторитету організації в очах співробітників дозволяє мотивувати їх на більш продуктивну працю, тому репутаційний менеджмент спрямований не лише на зовнішні, але й на внутрішні аудиторії організації. У зв'язку з цим керівництву запропоновано комплекс заходів, допомагають кожному працівникові відчути соціальну захищеність і відчути свою значущість у колективі. До цих заходів відносяться наступні:

o розробка соціального пакету для працівників, що включає оплату медичних послуг, путівок у санаторії і будинки відпочинку, обідів у заводській їдальні тощо;

* регулярне проведення корпоративних заходів, спільного дозвілля та відпочинку у вихідні дні тощо;

o заохочення ініціативних співробітників, виявляють творчі, інноваційні підходи до виконання своїх виробничих обов'язків;

* регулярне підвищення кваліфікації співробітників за рахунок організації;

o регулярний консалтинг керівництва у виборі найбільш ефективних форм і методів управління трудовим колективом;

* регулярне проведення тренінгів з командоутворення для співробітників.

Реалізація розглянутої програми комунікаційної активності, розрахованої на 1,5 року, допомогла успішно вирішити поставлені перед організацією завдання по створенню стійкої репутації. В результаті були досягнуті наступні результати:

o рівень популярності організації зріс на 44%;

o рівень попиту на її продукцію збільшився на 28,6%;

o організація сприймається як патріотично налаштована і соціально відповідальна, що випускає якісні, доступні ліки, а також піклується про розвиток вітчизняної медичної науки, підготовку нових кадрів;

o організація увійшла до числа лідерів вітчизняного фармацевтичного ринку.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Особливості комунікаційної програми
Розробка та реалізація антикризової програми з регулювання соціально-трудових відносин
Порядок розробки комплексних цільових програм
Проекти і програми інноваційної діяльності
ІНФОРМАЦІЙНО-КОМУНІКАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
Загальний план і організаційно - методичні підходи до розробки програми внутрішнього аудиту
Програми для ЕОМ
Розробка найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей інвестиційної діяльності
Програма "Московська якість"
Комунікаційні мережі
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси