Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Створення корпоративної культури, орієнтованої на зростання

Незважаючи на величезне значення зростання в існуванні компанії, він не завжди має бути першочерговим завданням. Справа в тому, що деякі компанії просто не готові до такої орієнтації корпоративної культури на зростання. У цьому випадку першочергового значення набуває завдання створення надійних основ для висококласної повсякденної роботи, зміцнення конкурентних переваг і забезпечення постійних грошових потоків. Виникає необхідність зміни, модифікації корпоративної культури. В якості методологічної основи такої роботи американські дослідники Д. Ульріх, Дж. Зенгер, Н. Смаллвуд виділяють вісім стратегій створення корпоративної культури, спрямованої на зростання.

1. Концентруйся на майбутньому, а не на минуле.

2. Концентруйся на можливості, а не перешкоди.

3. Шукай шляху до покупцям через співробітників.

4. Клич людей йти на ризик і не заохочуй політичний протекціонізм.

5. Нагороджуй за колективний, а не індивідуальний успіх, зберігаючи при цьому індивідуальну відповідальність і роблячи героїв знаменитими.

6. Шукай альтернативи, перш ніж прийняти рішення.

7. Забезпеч високий рівень особистої свободи і довіри.

8. Заохочуй дебати, перш ніж досягти консенсусу.

Завдання забезпечення стійкого зростання полягає у встановленні і підтримці балансу між різними напрямками, тобто в розвитку необхідної кількості видів бізнесу в рамках всіх горизонтів. При цьому зовсім не обов'язково підтримувати однакову кількість напрямків у кожному з трьох горизонтів, якщо скористатися ідеєю, представленої на рис. 7.2. Баланс означає наявність нових двигунів зростання, готових почати роботу в потрібний час. У свою чергу, більш конкретне визначення балансу визначається специфікою компанії і галузі. Необхідний гнучкий підхід, насамперед у таких питаннях, як кількість бізнес-напрямків, обсяг інвестицій і навіть розподіл уваги менеджерів.

На першому горизонті розглядаються напрями бізнесу, які зазвичай асоціюються з назвою організації. Це ключові напрямки, так як вони забезпечують розвиток бізнесу в короткостроковій перспективі, на них припадає основна частка прибутку і грошових потоків, що дають ресурси для подальшого зростання. Їх необхідно розвивати і захищати. Для того щоб цю функцію виконували злиття і поглинання, вони повинні сприяти придбання відсутніх активів і позбавлення від повільно розвиваючихся напрямків. Злиття і поглинання у цьому випадку, як правило, являють собою додаткові придбання, зміцнюють позиції компанії у поточних напрямках бізнесу. Це дає можливість розширити лінійку продуктів, заповнити недолік потужностей або знайти інший спосіб захисту бізнесу від конкурентів.

Якщо на першому горизонті увагу звернено на ключові для організації види діяльності, то на другому - фокус звернений на створення нових напрямів, які в один прекрасний день можуть перетворити вашу організацію. З часом вони можуть принести не менше прибутку, ніж ваша діяльність на першому горизонті.

Оскільки розвиваються напрямки діяльності вимагають великих витрат часу і ресурсів, основне завдання компанії на другому горизонті - сформувати нові центри створення прибутку. Проведені з цією метою злиття і поглинання спрямовані на консолідацію і диверсифікацію бізнесу. Вони являють собою рішучі кроки для захоплення вигідних позицій на ключових ринках, а придбання підприємств суміжних напрямків прямі або злиття забезпечать компанії нові джерела виручки в найбільш перспективних галузях, в тому числі і на сусідніх ринках.

Більшість прикладів успішних для зростання злиттів і поглинань зазвичай відноситься до аналізу стратегічного значення злиттів і поглинань для зростання великих компаній, які поглинають більш дрібні, пов'язані з ними ланцюгом створення цінності або концентрично диверсифіковані. Однак здійснене П. Анслинджером і Т. Коуплендом дослідження показало, що якщо цілком покладатися на досить поширена думка про те, що гарантією успіху поглинання є придбання невеликих компаній і у сфері, близькій основного бізнесу, то можна втратити масу цінних стратегічних можливостей.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Консультування з питань створення корпоративної культури організації
Концепція сталого розвитку і модель екологічно орієнтованого зростання
Корпоративне управління як нефундаментальный фактор створення вартості
Неокласична модель зростання Солоу - Свана
Економічне зростання і розвиток
Обґрунтування ціннісно-орієнтованих стратегічних рішень, в тому числі злиття і поглинання
Модель типів корпоративної культури
Культура організації, орієнтована на знання
Методи, орієнтовані на витрати
Формування корпоративної культури
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси