Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управлінське консультування
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Етапи процесу консультування

Консультування не є формалізованим і типізованих процесом, у чому його хід визначається видом консультування, характером розв'язуваної проблеми, сформованою ситуацією, ступенем залучення консультанта, його індивідуальними технологіями.

Тим не менш можна виділити основні етапи процесу консультування:

1. Попередній (нульовий).

2. Передпроектний.

3. Проектний.

4. Післяпроектний (підсумковий). Розглянемо кожен з них більш докладно.

1. Попередня (нульова) фаза.

На цьому етапі керівники і фахівці підприємства ідентифікують проблему, розуміють її значення для організації, оцінюють її факторне, причинно-слідче вплив на інші організаційні складові.

Необхідно прийняти рішення - буде вирішено проблему власними силами або необхідно залучити консультанта.

Процес вибору консультанта розглянуто вище (див. п. 3.1. Рекомендації щодо вибору замовником консалтингової організації).

2. Передпроектний етап.

Він полягає у встановленні контактів і первинному формуванні консультант-клієнтських відносин.

Велике значення тут має здатність консультанта до загальної і досить швидкої оцінки проблемної ситуації і, звичайно, до оцінки власних сил.

Важлива попередня оцінка планованого до реалізації консалтингового проекту за параметрами:

1. Види необхідних робіт.

2. Складність, трудомісткість, інноваційність робіт.

3. Необхідні матеріальні, людські, фінансові ресурси.

4. Тривалість проекту.

5. Ризики проекту.

На передпроектній стадії створюється робоча група, у яку входять представники консультанта і клієнта, або від клієнта призначається відповідальний.

В результаті переговорів укладається договір на надання консалтингових послуг (таблиця 3).

Таблиця 3 - Примірна структура договору

Приблизна структура договору

3. Проектний етап.

Проектний етап в свою чергу може включати декілька підетапів:

3-1 - Первинна діагностика.

3.2. Розробка робочого проекту.

3.3. Реалізація проекту.

Первинна діагностика (експрес-аналіз) є дуже важливою, оскільки вона дозволяє шляхом збору, структурування, аналітичної обробки даних отримати опис поточної проблемної ситуації - "як вона є" - ів формою аналітико-логічної моделі, і у формі уявлень, образів і навіть відчуттів консультанта.

Консультант повинен використовувати свій логічний і інтуїтивний інтелект, задіявши ліве і праве півкулі мозку, і в результаті об'єднувати ці дві "картинки" в одну, що дає найбільш повне уявлення про об'єкт дослідження.

Предмет дослідження визначається темою, змістом, цілями консультаційного проекту, варіюючись по ширині від, наприклад, аналізу стилів управління до комплексного аналізу кризової ситуації.

Проте при будь-якому вигляді консалтингу та предмет дослідження доцільно оцінити підприємство, його продукти, результати господарської діяльності та фінансовий стан в цілому, систему управління і лише потім переходити до конкретного об'єкту і предмету дослідження. Це обумовлено системністю явищ, зв'язком загального і приватного, взаємним факторним впливом елементів організаційної структури.

Доцільно зробити прогнози зміни ситуації, оцінити внутрішні можливості, потенціал для розвитку організації.

За результатами діагностики створюється звіт, який готується і проводиться презентація для керівників підприємства, відповідальних і зацікавлених осіб.

Після цього з урахуванням результатів обговорення звіту здійснюється розробка консалтингового проекту, в якому визначаються:

1. Актуальність для підприємства, мету і завдання дослідження та проектування.

2. Об'єкт і предмет дослідження і проектування.

3. Методологія дослідження, конкретні методи та інструменти.

4. Оргструктура консалтингової проектної команди, розподіл між учасниками проектних завдань, прав і відповідальності.

5. План-графік виконання консалтингових робіт.

В проекті можуть бути передбачені необхідні передпроектні заходи щодо залучення персоналу в організації консалтинг, проведення необхідних організаційних змін.

Затверджений проект входить у фазу реалізації відповідно до розробленого плану-графіку, в якому необхідно встановити форми і терміни проміжного контролю. Наприклад, це може бути (щотижневе) нарада проводиться з певною черговість, або короткі звіти в письмовій формі, або поєднання обох форм.

Доцільно корпоративного інтранет-мережі створити сторінку, присвячену реалізації консалтингового проекту з диференційованим за ступенем відкритості наданням інформації. Відповідно доступ до конфіденційної інформації надається керівникам організації та відповідальним особам. Для всіх працівників організації (працівників певних підрозділів) надається відкрита інформація, що дозволяє стежити за ходом реалізації проекту, проміжними результатами. Бажано організувати можливість обговорення виникаючих труднощів, проблем, генерацію можливих рішень, тобто використовувати метод внутрішньофірмового краудсорсингу (англ. crowdsourcing).

Цей термін утворений від слова "crowd" (натовп) і поняття "аутсорсинг" (outsourcing) як передавання певних завдань зовнішньому виконавцеві.

Таким чином, краудсорсінг - це спосіб залучення до вирішення певного завдання як можна більшої кількості людей, що не мають до неї і даної організації прямого відношення. В даному випадку залучаються працівники підприємства, які не перебувають у проектній команді.

В результаті виконання проекту консалтингу розробляється звіт, основною частиною якого є рекомендації по вирішенню проблеми, яка прийнята як предмет дослідження, і досягнення поставлених цілей.

Рекомендації можуть мати різну ступінь опрацьованості залежно від умов договору на виконання консалтингу. Найбільш повною є форма проекту. Це може бути: технічний, виробничо-технічний, інвестиційний, інноваційний, маркетинговий, соціально-культурний, екологічний, правовий проект.

Таким чином слід розрізняти проект консалтингу та проект реалізації рекомендацій консалтингу та проведення необхідних організаційних змін.

4. Післяпроектний етап.

По закінченні консалтингу можуть мати місце різні варіанти розвитку подій:

1. Консультант завершує свою роботу. Підписується акт виконаних робіт. Реалізацією проекту, спрямованого на вирішення проблеми організації, займається сама організація або використовується аутсорсинг.

2. Консультант продовжує роботу, супроводжуючи реалізацію проекту і надаючи необхідну консалтингову допомогу. Для цього при необхідності складається новий договір на надання консалтингових послуг.

3. Консультант включається в реалізацію проекту як його виконавець або учасник проектної команди.

Часто буває так, що сам процес консалтингу супроводжується організаційними змінами, спрямованими на вирішення зазначеної проблеми. Наприклад, у процесі консалтингу, спрямованого на оптимізацію документообігу, здійснюється розробка нових форм документів, зміна інформаційних потоків, впровадження інформаційних технологій. Інші приклади - консалтинг, пов'язаний з вдосконаленням організаційної культури, особистісним ростом працівників, підвищенням мотивації персоналу та ін. Основним методом такого консалтингу є експеримент, т. е. здійснюється практична реалізація рекомендації, часто локально, на невеликих групах людей, ділянках з оцінкою результатів, при позитивних результатах експеримент поширюється на всю організацію. Сюди відноситься і навчальний консалтинг, наприклад, в проблемному навчанні процес консультування поєднується з процесом навчання по виявленим проблемам. Або після виявлення проблем, наприклад, пов'язаних з лідерством, конфліктами, стресами, відразу ж проводяться відповідні тренінги.

Однак якщо організаційна проблема, на вирішення якої спрямований консалтинг, є великою, складною, потребує значних інвестиційних вкладень, технічного переозброєння, впровадження інновацій, то доцільно розділити проект консалтингу та проект реалізації консалтингових рішень. Можливо, головним буде другий проект, а консалтинг як попередня його фаза.

По завершенні необхідних організаційних змін здійснюється оцінка того, що було зроблено, які результати отримані, наскільки досягнуті поставлені цілі, в чому причини відхилень від проекту. При необхідності здійснюються коригуючі заходи.

Оцінка також повинна бути спрямована на розрахунок ефективності проекту.

Насамперед необхідно якісно (суб'єктивної описової, рейтингової або бальною оцінкою) або кількісно (системою показників) оцінити отриманий ефект, який може бути економічним, управлінських, технічних, наукових, соціально-культурних, екологічних та ін.

Ефект може бути негайним, тобто отриманий в процесі консалтингу, або відстроченим - отриманим через певний час.

Економічний ефект може бути отриманий:

- за рахунок приросту вигоди (доходу, прибутку);

- економії матеріальних, людських, інформаційних ресурсів;

- зниження втрат, наприклад, пов'язаних з виробничими, комерційними, фінансовими ризиками.

Економічна ефективність (Ееф) визначається як відношення отриманого економічного результату до понесених витрат у частковому або процентному вимірі:

де ЕВ - економічна вигода, ден. од.; 3 - понесені витрати, ден. од.

Якщо Ееф = 1, то проект не дав необхідного економічного ефекту, хоча при цьому можуть мати місце інші види ефекту;

якщо Ееф < 1, то проект виявився економічно невигідним;

якщо Ееф > 1, то проект є ефективним і, відповідно, чим більше це відношення, тим більше економічна ефективність консалтингу.

Крім того, ефективність може бути визначена як ступінь досягнення поставлених цілей, що вимірюється відношенням результату до поставленої мети. В загальному вигляді

де Ц - запланована економічна вигода.

Якщо Ееф = 1, то проект виявився ефективним, так як мета досягнута;

якщо Ееф < 1, то, відповідно, проект неефективний, його цілі не досягнуті;

якщо Ееф > 1, то проект ефективний, причому з перевищенням поставлених цілей.

При такому підході до визначення ефективності консалтингу може бути розрахована не тільки економічна, але і інші види ефективності; так, для розрахунків можуть бути використані якісь натуральні показники, як абсолютні, так і відносні. Наприклад, можна співвіднести кількість конфліктів за певний період до і після проведення навчального консалтингу.

Ефективність в управлінському консультуванні можна також визначити якісно, суб'єктивно як ступінь задоволеності клієнта, співвіднісши його очікування та задоволення результатами.

Крім того, можна говорити про інформаційної ефективності, ефективності навчання як відношення приросту отриманої інформації, приращенных знань до відповідних витрат.

Безумовно, в залежності від змісту проекту і виду ефекту можна використати такі загальноприйняті показники ефективності, як продуктивність праці, фондовіддача, рентабельність та ін.

У багатьох випадках (інвестиційний або інноваційний проект, проект з відкладеним вигодою) доцільно використовувати методи, засновані на дисконтуванні.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Процесне консультування (консультування по процесу)
Консультування по питаннях організаційних змін та розвитку
Особливості психологічного консультування в процесі вікового кризи
Етапи консультування
Етапи організаційного консультування
Процесно-орієнтований підхід до управління знаннями та інтелектуальним капіталом організації
Етапи бюджетного процесу
Структура процесу соціального консультування
Особливості психологічного консультування в процесі особистісного кризи
Етап виготовлення пробної партії
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси