Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Стратегічне партнерство

Коли умови середовища складні й невизначені, стейкхолдери створюють мережі взаємозалежностей. Цей процес іноді називається бриджингом, або стратегічним партнерством. Вона може реалізовуватися в різних формах: як спільне ведення бізнесу з постійними покупцями продукції, різні форми співпраці з конкурентами, створення спільних підприємств при реалізації різних типів інтернаціональних стратегій, об'єднання для лобістських зусиль на рівні галузі та ін. Недавні дослідження показали, що стратегічне партнерство є засобом зменшення як невизначеності, що виникає з непередбачуваних вимог обстановки, так і тиску, що відбувається із-за високого рівня взаємозалежності між організаціями.

Партнерські методи дозволяють компаніям наводити мости (здійснювати бриджинг) з зацікавленими сторонами, переслідуючи загальні цілі, в той час як традиційна тактика (демпфування або пом'якшення негативного впливу факторів зовнішнього середовища) просто зменшує рівень небажаних наслідків та сприяє задоволенню їх потреб чи вимог. Партнерство може призвести до отримання своєчасної та повної інформації про стейкхолдерах, до зростання довіри та поліпшення репутації корпорації.

Потенційні вигоди від тактики активного партнерства можна проілюструвати, використовуючи в якості прикладу відносини з покупцями. Компанії, які стоять на позиціях традиційного дистанціювання від покупців, фокусують увагу на інформації про потреби нової продукції й очікуваного попиту у відповідності з існуючим якістю і запропонованим сервісом з метою захистити себе від невизначеності попиту і можливих скарг покупців. При тактики активного партнерства фірма може вибрати шлях створення більш міцних зв'язків з покупцями шляхом залучення їх безпосередньо в свої програми розробки продукції, що продовжуються програми її вдосконалення, модернізації та розвитку, планування продукції та графіки роботи (через комп'ютерні мережі). Техніка активного управління стейкхолдерами будує взаємозалежності, а не запобігає їх. У тісній співпраці з покупцями фірма швидше отримає більш повну інформацію про напрямок розвитку ринку, передбачає майбутні потреби в поліпшеною і нової продукції, максимізує ймовірність успіху і мінімізує час, необхідний для розробки та подання на ринок нової продукції, формує відносини довіри і взаємної поваги між групами пов'язаних з нею стейкхолдерів. Методом активного творчого бриджинга є створення загальних цілей, а не просто пристосування до ініціатив зацікавлених сторін.

Було б невірно стверджувати, що стратегічне партнерство має лише вигоди. Тут є і слабкі сторони. Наприклад, конфлікти, породжувані відмінностями корпоративних культур учасників бриджинга, можуть послаблювати співробітництво між фірмами і перешкоджати виникненню партнерства. Міцні зв'язки з одним з стейкхолдерів можуть змусити фірму віддалитися або обмежити зв'язку з іншим для уникнення конфліктів інтересів, порушень вимог етики бізнесу або втрати конфіденційної інформації. Більш того, спільне прийняття рішень може вимагати значно більшого часу, затягуватися і завершуватися занадто великою кількістю компромісів. Малий бізнес часто знаходить тактику партнерства прийнятною для входу в деякі галузі, де високі бар'єри для входу, але при цьому він ризикує бути повністю пригніченими своїм партнером. В цілому ж переваги бриджинга переважають його недоліки і небезпеки, якщо тактика партнерства застосовується правильно.

Створення мережевих організацій у даний час є одним з найбільш ефективних методів управління внутрішніми і зовнішніми стейкхолдерами. Великі вертикально інтегровані компанії, які домінували в економіці розвинених країн протягом перших трьох чвертей минулого століття, виникли для обслуговування зростаючого ринку товарами і забезпечували ефективну організацію виробництва. Пізніше, зокрема в 1980-е рр., ринкова ситуація в світі кардинально змінилася, так само як і асортимент товарів, що поставляються на ринки. Сучасна конкурентна боротьба вимагає високої продуктивності і ефективності виробництва. Фірми повинні все швидше реагувати на вимоги ринку та нововведення конкурентів і в той же час контролювати і навіть знижувати ціни на свої товари і послуги.

Зіткнувшись з такими вимогами, великі підприємства, спроектовані під умови 1950-х і 1960-х рр. і зв'язували пошук істотної економії з централізованими механізмами планування і управління, із зрозумілих причин виявилися неспроможними. Зниження ефективності фірм з традиційними структурами призвело до нової ситуації у бізнесі. Успіх у конкурентній боротьбі нині пов'язується не з акумуляцією ресурсів та контролем, а з виробництвом меншої кількості товарів більш високої якості при менших витратах. Зокрема, від менеджерів, які бажають, щоб їх компанії успішно конкурували в XXI ст., потрібно:

o пошук сприятливих можливостей і ресурсів по всьому світу;

o максимізація віддачі від будь-яких інвестицій в бізнес незалежно від того, кому належать вкладені кошти - фірмі, де працюють менеджери, або іншим фірмам;

o проведення тільки тих операцій, які компанія може чи зможе після додаткової підготовки здійснювати на високому професійному рівні;

o передача підрядникам тих операцій, які інші компанії можуть виконати швидше, ефективніше або з меншими витратами.

Не дивно, що фірми, з цим приписам, часто виявляються організованими в мережі, що забезпечують бриджинг власної фірми та її стейкхолдерів. Одна група стейкхолдерів - учасників мережі може вести дослідження і розробку продукту, інша може взяти на себе розробку технології і виробництво продукту, третя може стати дистриб'ютором і т. д. Коли у взаємодію залучено велику кількість стейкхолдерів, конкуренція виникає в кожній ланці ланцюга виробництва і збуту товару або послуги і закони ринку справляють істотний вплив на прийняття рішень, пов'язаних із розподілом ресурсів. Використовуючи мережеву структуру, фірма може вести свою справу одночасно і новаторському, і ефективно, зосереджуючи свої зусилля на тих речах, які вона робить добре і укладаючи контракти з іншими фірмами, щоб отримати ресурси. З іншого боку, вона може взяти участь у новій справі з мінімальним фінансовим ризиком і в оптимальному обсязі представляючи свої унікальні професійні навички та досвід.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Використання інституту державно-мастного партнерства у стратегічному управлінні та плануванні
Співдружність Незалежних Держав: проблеми і суперечності стратегічного партнерства
Корекція стратегічного плану і конкретизують його програм
ПРИРОДА СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ І СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Статуси партнерства
Особливості стратегічного менеджменту в некомерційних організаціях
Стратегічний аналіз середовища управління
Полювання та стратегічний менеджмент
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси