Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління людськими ресурсами
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Стратегічне управління людськими ресурсами

Стратегічне управління людськими ресурсами (УЛР) - це термін, що означає інтегрований підхід до розробки стратегій УЛР, які дають можливість організації досягти своїх глобальних цілей.

Поняття стратегічного УЛР і його практичне застосування розглянемо в наступних аспектах:

- визначення стратегічного УЛР;

- цілі стратегічного УЛР;

- логічне обґрунтування стратегічного УЛР;

- стратегічне УЛР, засноване на ресурсах;

- підходи до стратегічного УЛР;

- обмеження поняття стратегічного УЛР;

- вироблення та впровадження стратегій УЛР.

Стратегічне УЛР - це підхід до прийняття рішень з приводу намірів і планів організації, що стосуються стратегії, політики і практики відносин трудового найму, пошуку і відбору персоналу, навчання, розвитку, управління показниками роботи, винагороди та трудових відносин. Визначальна характеристика стратегічного УЛР - його комплексність; стратегії УЛР інтегровані в цілому в стратегії бізнесу по вертикалі і об'єднані один з одним по горизонталі. Стратегії, розроблені з допомогою стратегічного підходу до УЛР, є основними компонентами стратегії організації.

Стратегічне УЛР займається взаєминами між управлінням людськими ресурсами та стратегічним управлінням даної організацією. Стратегічне УЛР стосується загального напрямку, яким дана організація має намір слідувати, щоб за допомогою працівників досягти своїх цілей. Оскільки інтелектуальний капітал є основним джерелом конкурентної переваги і в кінцевому рахунку саме люди реалізують розроблений стратегічний план, вище керівництво, розробляючи корпоративну стратегію, має брати до уваги ці ключові моменти.

Стратегічне УЛР звертається до широкого кола організаційних питань, пов'язаних із змінами в структурі і культурі, ефективністю роботи організації та її показниками, відповідністю ресурсів майбутнім потребам, розвитком відмітних здібностей, управлінням знаннями та управлінням змінами. Воно пов'язане як із задоволенням вимог людського капіталу, так і з розвитком здатності реалізувати процеси, тобто з можливістю ефективно виконувати дії. В цілому воно повинно розглядати всі головні питання, пов'язані з людьми, які впливають або на яких впливає стратегічний план конкретної організації.

Стратегічне УЛР зосереджено на тому, що відрізняє дану організацію від її конкурентів. Воно виробляє заяву про наміри, який визначає засоби досягнення цілей, а це пов'язано з довгостроковим розміщенням важливих ресурсів компанії і з тим, щоб ці ресурси та можливості відповідали зовнішнього оточення.

Стратегія - це спосіб розгляду найбільш важливих питань і факторів успіху, і стратегічні рішення, направлені на те, щоб зробити серйозний і довгостроковий вплив на поведінку та успіх даної організації.

Стратегічне УЛР переслідує чотири мети:

- застосування планування;

- логічний і послідовний підхід до проектування систем персоналу та управління ними, заснований на політиці зайнятості та стратегії використання людських ресурсів, який, крім того, часто підкріплюється якоїсь "філософією";

-встановлення відповідності між діяльністю і політикою УЛР і визначеною чітко висловленої стратегією бізнесу;

- розгляд працівників даної організації в якості стратегічного ресурсу" для досягнення "переваги у конкуренції".

Основною метою стратегічного УЛР є створення стратегічних можливостей за рахунок забезпечення організації кваліфікованими, лояльними і добре мотивованими працівниками, які потрібні для досягнення довгострокової конкурентної переваги. УЛР призначене для того, щоб зберегти відчуття загального напрямку в часто бурхливої навколишньому середовищі, з тим щоб, розробляючи і впроваджуючи послідовні і практичні програми по УЛР, можна було задовольняти ділові потреби організації, а також індивідуальні і колективні потреби її працівників. Стратегічне УЛР повинно забезпечувати об'єднуючу структуру, яка є одночасно повної, інтегруючої і ґрунтується на мінливих обставин.

Розглядаючи цілі стратегічного УЛР, необхідно враховувати ступінь, в якій стратегія УЛР має брати до уваги інтереси всіх груп зацікавлених в організації осіб, усіх її працівників у цілому, так само як власників і керівних працівників. Використовуючи термінологію "м'яке", стратегічне УЛР буде більше уваги приділяти аспекту людських відносин в керівництві людьми, підкреслюючи надійність трудової зайнятості, постійний розвиток, комунікацію, участь, якість трудового життя та рівновага на весь період трудового стажу. Важливими будуть вважатися етичні питання. З іншого боку, "жорстке" стратегічне УЛР буде робити акцент на дохід, який має бути отриманий від інвестицій в людські ресурси в інтересах організації.

В ідеалі стратегічне УЛР має спробувати досягти правильного рівноваги між м'якими і жорсткими елементами. Всі організації існують для того, щоб досягати певних цілей, вони повинні забезпечити себе необхідними ресурсами, щоб це зробити, і ці ресурси мають використовуватися ефективно. Але, крім того, компанії повинні враховувати питання, пов'язані з людським фактором, які містяться в концепції м'якого стратегічного УЛР. Організації повинні планувати, думаючи про людей, беручи до уваги потреби і прагнення всіх її членів. Проблема полягає в тому, що в багатьох організаціях моменти, пов'язані з жорстким варіантом, виходять на перший план, залишаючи далеко позаду аспекти м'якого стратегічного УЛР.

Підставою для стратегічного УЛР є те відчутну перевагу, яке дає наявність узгодженої та усвідомленої бази для розробки підходів до управління людьми, розрахованих на тривалу перспективу. В основі цієї бази в бізнесі лежить ідея досягнення конкурентної переваги через УЛР. Конкурентна перевага є основною суттю конкурентної стратегії. Воно укладає у собі здібності, ресурси, відносини і рішення, які дозволяють будь-якій організації виникають на ринку сприятливі можливості і уникати небезпек, що можуть перешкодити їй зайняти бажану позицію. Орієнтований на ресурси підхід до стратегічного УЛР є ключем до створення конкурентної переваги.

Концепція орієнтованого на ресурси стратегічного УЛР ґрунтується на думці, що переваги в конкуренції можна досягти, якщо організація одержить і розвине людські ресурси, які дозволять їй швидше навчатися і ефективніше застосовувати свої знання, ніж її конкуренти. Стійке конкурентна перевага виникає в результаті придбання та ефективного використання групи відмінних ресурсів, які конкуренти не можуть скопіювати. Унікальні таланти працівників, включаючи чудові показники роботи, продуктивність, гнучкість, інновації та здатність забезпечувати високий рівень персонального обслуговування замовників, ось те, що можуть дати люди для досягнення сильної конкурентної позиції організації. Стратегія, політика і практика УЛР організації є унікальним поєднанням процесів, процедур, людей, стилів, здібностей і організаційної культури. Одним з ключів до досягнення переваги в конкурентній боротьбі є здатність встановлювати відмінність між тим, що дає своїм замовникам дана організація, і тим, що можуть дати її конкуренти. Така відмінність може бути досягнуто при наявності стратегії, яка забезпечує те, що:

- кадри даної організації більш високої якості, ніж у її конкурентів;

- унікальний інтелектуальний капітал, яким володіє дана організація, розвивається і навчається;

- розвивається культура, яка заохочує організаційне навчання.

Метою орієнтованого на ресурси підходу є поліпшення якості ресурсів, досягнення стратегічної відповідності між ресурсами і сприятливими можливостями та отримання доданої вартості від ефективного розміщення ресурсів. У відповідності з теорією інтелектуального капіталу орієнтований на ресурси підхід підкреслює, що капітальні вкладення в кадри збільшують їх цінність для фірми. Підхід, орієнтований на ресурси, може розвивати стратегічні можливості. Стратегічною метою буде створення організацій, які є більш інтелектуальними і гнучкими, ніж їх конкуренти, для чого на роботу повинні будуть прийматися і більш талановиті співробітники, чиї навички слід розвивати і розширювати.

Орієнтована на ресурси стратегія, таким чином, займається розширенням інтелектуального капіталу організації. Коли зовнішнє оточення знаходиться в стані постійної зміни, ресурси, належні організації і її можливості можуть бути набагато більш стійкою основою, на якій можна побудувати самобутність. Звідси випливає, що визначеність організації з точки зору того, що вона здатна робити, може запропонувати більш постійну основу для стратегії, ніж визначеність, заснована на потребах.

Орієнтований на ресурси підхід до стратегічного УЛР приділяє особливу увагу задоволенню потреб інтелектуального капіталу організації. Тому стратегічне УЛР розглядає розвиток потенціалу ресурсів і досягнення стратегічної відповідності в цілому і, зокрема, оцінює відносні переваги підходів, заснованих на кращих практичних методах, займається питаннями найкращої відповідності і конфігурацій.

Підхід, орієнтований на потенціал ресурсів, має справу з придбанням, розвитком і збереженням інтелектуального капіталу. Кадрові ресурси розглядаються в якості основного джерела конкурентної переваги. Основою цього підходу є визнання запасу інноваційного підходу працівників до виконання стратегічних замовлень організації.

Ідея стратегічного УЛР заснована на переконанні у тому, що формування стратегії - це раціональний і лінійний процес. Загальна стратегія УЛР випливає з конкретної стратегії в основних сферах. Все це пов'язане з систематичними дослідженнями внутрішнього і зовнішнього оточення організації, яка визначає, які питання бізнесу, організації і УЛР необхідно розглядати.

Але в реальності стратегічне УЛР, як правило, не є формальним, добре сформульованим і лінійним процесом, який би логічно випливав із стратегії бізнесу. Стратегія виникає з часом у відповідь на розвивається ситуацію.

Стратегії бізнесу можуть бути сформульовані по мірі їх застосування; вони постійно перебувають у розвитку і можуть мати смутні обриси. Яким чином за таких обставин можна досягти стратегічної відповідності"?

Труднощі в досягненні внутрішньої узгодженості можуть пояснюватися наступними причинами:

- складність стратегічних напрямків може утруднювати досягнення узгодженості між різноманітними видами діяльності і планами;

- вищі керівники бажають швидких досягнень;

- інновації здійснюються незалежно від показників ЧР;

- введення оплати згідно з показниками роботи за відсутності налагоджених процесів управління показниками роботи;

- збільшення підходів до розвитку практичних кроків у сфері ЧР, що виникає деколи з-за тиску керівництва або через фінансових обмежень;

- недостатнє розуміння серед фахівців-практиків того, що необхідно активно досягати інтеграції;

- менеджери підрозділів байдужі до своїх завдань або не здатні вирішувати їх, працівники ставляться до нових ініціатив з підозрою або вороже.

Перешкоди, які можуть зустрітися на шляху стратегій УЛР при спробі реалізувати свої ініціативи, часто бувають пов'язані з нерозумінням стратегічних потреб даної організації, в результаті чого дані ініціативи виглядають недоречними або навіть можуть знизити продуктивність. Ця проблема ускладнюється, якщо фактори оточення і культури, які впливають на сутність стратегії, не приймаються до уваги. Ініціативи, які погано продумані або недоречні, не відповідають вимогам цієї організації, не спрацюють.

Впровадження також буде важким, якщо ізольовано слідувати курсом однієї ініціативи, не враховуючи того, як вона може вплинути на інші практичні кроки у сфері УЛР, і не намагаючись застосувати узгоджений підхід. Буде важко реалізувати, якщо всі, кого стосуються нові ініціативи, і особливо представники вищого керівництва, не приймають їх. Серйозною перешкодою може бути небажання керівників підрозділів сприйняти нові ініціативи як свої власні або розвивати ті навички, які їм необхідні для виконання своєї ролі в їх реалізації. Ключова роль керівників підрозділів при здійсненні ініціатив у сфері УЛР часто недооцінюється. Також необхідно забезпечити процеси підтримки ініціатив та необхідні фінансові та людські ресурси.

Для подолання цих перешкод необхідне:

- провести скрупульозний початковий аналіз. Спочатку слід проаналізувати потреби організації, корпоративну культуру і фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. Основою може стати SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, сприятливих можливостей і небезпек, з якими стикається організація) або аналіз (політична, економічна, соціальна, технологічна, правова середовище й оточення, в якому працює організація);

- сформулювати стратегію. Формулювання повинна логічно обґрунтовувати стратегію і розкривати її цілі, вартість і вигоди;

- отримати підтримку. Особливу увагу потрібно приділити отримання підтримки з боку вищого керівництва (слід підготувати аргументи, здатні переконати його), керівників підрозділів, працівників у цілому і профспілок; це означає поширення намірів і їх логічного обґрунтування і участь зацікавлених сторін у формуванні стратегічного плану;

- оцінити перешкоди. Необхідно оцінити потенційні перешкоди на шляху реалізації стратегії, особливо ті, які пов'язані з байдужістю, ворожим сприйняттям (опір змінам) і браком підтримуючих процесів або ресурсів. Якщо не можна впевнено заявити, що дана ініціатива буде підтримана в достатній мірі (чекати шумного загального схвалення було б надмірним) і що є необхідні ресурси, краще почекати з її впровадженням;

- підготувати плани дій. Ці плани повинні чітко показувати, що повинно бути зроблено, хто повинен це зробити і коли це повинно бути завершено. Бажано, щоб був певний попередній план, який показував би етапи впровадження, необхідні на кожному з них ресурси і строки здійснення кожного етапу та програми в цілому. План дій повинен коротко викладати програми, які можуть знадобитися: консультацій, участі, поширення інформації та навчання. У ньому має бути зазначено, яким чином буде відслідковуватися прогрес, і вказані критерії вимірювання досягнутих результатів.

Управління реалізацією необхідно здійснювати, дотримуючись попереднього плану дій. Він включає в себе моніторинг прогресу і вирішення виникаючих проблем.

Наступні заходи і оцінку не можна приймати на віру. Необхідно відстежувати й оцінювати результати кожної ініціативи. Це можна здійснювати за допомогою проведення інтерв'ю, дослідження відносин. На цьому етапі слід вказати шлях подальших дій, виправивши початкові пропозиції, забезпечити додаткову підтримку керівникам підрозділів, покращити комунікації та навчання і задовольнити потреби у додаткових ресурсах.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Стратегічне управління людськими ресурсами
Основи стратегічного управління людськими ресурсами
Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами
Історія розвитку та концептуальні джерела науки управління людськими ресурсами
Інформаційне забезпечення системи управління людськими ресурсами
Практичний досвід впливу японської культури на управління людськими ресурсами
Забезпечуючі підсистеми управління людськими ресурсами
Основи управління людськими ресурсами
Ефективність управління людськими ресурсами
Перспективні напрями розвитку управління людськими ресурсами
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси