Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Репутаційний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Побудова системи внутрішньокорпоративних комунікацій

Корпоративні елементи репутації, як вже зазначалося раніше, визначають як зовнішню, дак і внутрішню сторони репутації. Співробітники компанії - це найважливіша цільова аудиторія. З одного боку, вони є творцями і носіями репутації організації, з іншого - її активними користувачами. Комунікації з персоналом сьогодні вимагають особливих технологій, що пов'язано з серйозними змінами, що відбуваються на світових ринках праці.

Одним з проявів технічного прогресу є бурхливий розвиток працезберігаючих технологій, які призводять до скорочення зайнятості та структурних змін ринку праці. Такі поняття, як "довічний найм" та "постійна робота перестають існувати. Як наслідок - багато співробітників не дуже тримаються за своє місце і завжди готові його змінити на більш привабливе. Якщо порівняно недавно вирішальну роль при вступі на роботу грала заробітна плата, то сьогодні матеріальні умови в компаніях практично зрівнялася: початківці, але динамічно розвиваються фірми готові заохочувати цінних фахівців не менш, ніж великі корпорації. Головним критерієм при виборі місця роботи стає авторитет організації. Про це свідчать численні опитування. Приміром, компанія Stqffline, яка проводила дослідження факторів нематеріальної мотивації претендентів у 2004 і 2007 рр., отримала наступні результати:

o для здобувача, перш за все, важлива стабільність компанії і сприятливі перспективи рє розвитку;

o помітно знизився інтерес до гучного імені організації, при цьому зросли вимоги до можливості самореалізації та визнання особистого внеску;

o висока значимість таких чинників, як прозорість бізнес-процесів, репутація організації та її керівника.

Іншими словами, залучити і тим більше утримати кваліфікованого працівника стає дедалі важче, для цього потрібні нові підходи і технології, що дозволяють підвищити лояльність співробітників, що неможливо без зміцнення довіри до організації. Таким чином, управління репутацією компанії має бути орієнтоване на трудовий колектив як найважливішу цільову аудиторію, а побудова внутрішньокорпоративних комунікацій необхідно розглядати як обов'язкову складову репутаційного менеджменту. Як вважає Фрайзер П. Сайтэл, якщо організація хоче "достукатися" до своїх співробітників, їй потрібно керуватися наступними принципами.

Повага. Слід поважати особистість кожного співробітника і цінувати його роботу.

Відверта зворотний зв'язок. Співробітник повинен знати чесну оцінку своєї праці.

Моральне заохочення. Співробітник повинен відчувати визнання керівника за його внесок у загальну справу. Керівництву необхідно з допомогою PR-фахівців розробити механізм заохочення гідних співробітників. Матеріальні блага лише частково стимулюють хорошу роботу.

Право голосу. Рядові співробітники хочуть брати участь у прийнятті рішень, тоді вони будуть активно підтримувати починання керівництва.

Реалізація даних принципів на практиці дозволяє мотивувати співробітників на високо продуктивна праця і успішно вирішувати багато бізнес-завдання, оскільки будь-якому працівникові байдуже, які цілі ставить перед собою організація, які цінності сповідує, чи близькі вони йому. На думку професора Гарвадской бізнес-школи Джона Коттера, людині завжди хочеться знайти щось дивне в тому, що він робить, і вірити, що плоди його праці корисні людям. Цю думку розвиває колишній глава департаменту внутрішніх комунікацій компанії Xerox Роджер д'Априкс, який екстраполював піраміду головних людських потреб Маслоу на ключові потреби співробітників. На його думку, працівникам, в першу чергу, важливо розуміння стабільності і власної значущості в компанії. Працівник хоче отримати відповідь на три питання. В чому полягає моя робота? Чи добре я роблю свою роботу? Які інструменти будуть використовуватися для оцінки моєї роботи?

Успішні компанії враховують ці потреби співробітників і орієнтуються на них у своїй внутрішньокорпоративної діяльності. В якості прикладу можна розглянути практику компанії "Брітіш Американ Тобакко Україна", яка поставила перед собою мету перебудувати портфель марок і наростити частку ринку, причому домогтися цього, спираючись на внутрішні комунікації. Розроблена комунікаційна програма була спрямована на те, щоб забезпечити розуміння і довіру персоналу до проведеної стратегії і домогтися особистої участі кожного співробітника в бізнес-процесі. В основу програми була покладена концепція "Місія можлива", в рамках якої кожен співробітник став представником Best agents team і отримав документ з основними цілями компанії, стратегією і тактикою їх досягнення. Всім працівникам роздали спеціальні чек-листи, в яких їм належало регулярно давати відповідь на питання "Як моя щоденна робота допомагає досягати цілей компанії?". Керівництво компанії організувало спеціальний брифінг для трудового колективу, де роз'яснили всі деталі проведеної акції, крім того був показаний яскравий відеофільм про намічені позитивні зміни в діяльності підприємства. Нарешті, в разі успішної реалізації даного проекту колективу були гарантовані хороші грошові бонуси. Завдяки даній комунікаційній програмі була досягнута висока вмотивованість персоналу, що дозволило компанії успішно вирішити поставлене бізнес-завдання.

Не менш важливо з допомогою внутрішніх комунікацій реалізовувати й інше завдання - зміцнювати авторитет організації. Працівники пишаються своїм місцем роботи тільки в тому випадку, якщо добре обізнані про діяльність та реальних досягненнях свого підприємства. Сучасна організація не може нормально функціонувати в умовах внутрішнього інформаційного вакууму. За даними опитування працівників британських компаній, 60% з тих, хто вважає комунікації в своїх організаціях неефективними, збираються у найближчі два роки змінити роботу. У нашій країні поки що далеко не в кожній компанії розуміють важливість системного підходу до управління внутрішніми комунікаціями. Керівництво часом не вважає за потрібне ділитися новинами з колективом, коментувати ті чи інші управлінські рішення. В результаті з організації починають поширюватися безглузді чутки і домисли, у працівників з'являється почуття невпевненості у завтрашньому дні, недовіра до топ-менеджменту. Так, при злитті ТНК і ВР із-за відсутності інформації робітники почали говорити про те, що йде недружнє поглинання, підприємства скуповують але дешево, щоб потім краще продати. Напружена ситуація в обох колективах була викликана тим, що не існувало налагоджених каналів внутрішньокорпоративної зв'язку, а до мережі Інтернет прості нафтовики доступу не мали.

Даний приклад наочно ілюструє, що внутрішній PR має свою специфіку, оскільки його аудиторія - працівники організації, тобто ті люди, чиє благополуччя безпосередньо залежить від успішної діяльності компанії, тому їх потреба в інформації істотно вище, ніж у зовнішніх аудиторій. До того ж вони краще за інших знають про реальний стан справ в організації, тому що застосовуються у зовнішніх комунікаціях технології недомовленості, умовчання, зміщення акценту або фокусу уваги при роботі з співробітниками неприйнятні.

Розглянемо етапи побудови ефективних внутрішніх комунікацій (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Етапи побудови внутрішніх комунікацій

На першому етапі необхідно провести діагностику стану корпоративної культури і внутрішніх комунікацій, визначити базові цінності і стандарти, що існують в організації. Далі слід зіставити їх з тими стандартами і цінностями, які потрібні організації для подальшого розвитку. Не менш важливо визначити, де є розриви в комунікаційних потоках і як їх усунути.

На другому етапі починається формування єдиного інформаційного простору, що включає створення системи корпоративних ЗМІ із залученням співробітників до роботи в них. Таким чином, всі інформаційні потоки структуруються і стають керованими. Далі необхідно визначити перелік тих проблемних моментів, які потребують обговорення з персоналом. Як правило, до них відносяться наступні питання: зростання зарплат і соціальні пільги; можливість навчання та кар'єрного росту; відставки і призначення; плани розвитку компанії; корпоративні заходи.

Третій етап передбачає розробку єдиних корпоративних правил і стандартів, куди входять такі важливі документи, як філософія компанії, корпоративні цінності, корпоративна культура і т. д. Важливою умовою формування довіри співробітників є ліквідація суперечностей між реальними і декларованими корпоративними цінностями. Цьому може допомогти опис цілей, до яких організація прагне, і правил, по яких вона рухається до них у вигляді корпоративного кодексу.

На четвертому етапі особлива увага приділяється кроків щодо зміцнення лояльності персоналу. З цією метою необхідно проводити широку інформаційну кампанію, спрямовану на знайомство колективу з програмою кадрового розвитку і соціального захисту персоналу. Не варто забувати і про такі важливі канали комунікації, як різноманітні корпоративні заходи.

П'ятий, заключний етап пов'язаний з отриманням зворотного зв'язку від колективу. Вона включає оцінку ефективності проведених раніше заходів та співставлення результатів з поставленими завданнями. На підставі цього здійснюється корекція системи внутрішніх комунікацій при змінах в організації або зміну настроїв у колективі, зміні структури власності і т. д.

Описана вище робота з вибудовування системи внутрішніх комунікацій повинна вестися постійно, оскільки колектив є живим організмом і постійно змінюється під впливом зовнішніх обставин, що змінюються цілей, завдань і умов ведення бізнесу. У зв'язку з цим дуже важливо забезпечити оперативні канали трансляції інформації. Їх вибір великий - починаючи від мережевих ресурсів і закінчуючи зустрічами колективу з менеджментом.

Великі компанії, як правило, прагнуть забезпечити багатоканальне взаємодія між співробітниками. У той же час для успішної організації колективної роботи можна цілком обійтися сайтом і корпоративною поштою. Внутрішній сайт забезпечує простоту комунікації між різними співробітниками і підрозділами всередині компанії, а також є джерелом корисних відомостей про роботу різних підрозділів. Приміром, в "Альфа-Банку" основними інструментами внутрішніх комунікацій є внутрішньокорпоративний сайт і мережевий журнал "Альфа-Навігатор", який оперативно інформує співробітників про події, зміни, нововведення, що відбуваються в банку.

Багато компаній для оперативного інформування використовують розсилки по e-mail, що дуже зручно. Втім, корпоративною поштою користуватися треба обережно, оскільки щоденна розсилка всім без виключення може призвести до того, що через деякий час повідомлення видалити, не читаючи, як звичайний спам.

Вирішення всього різноманіття поставлених завдань можливе лише шляхом тісного співробітництва між кадровою службою та фахівцями в галузі PR, оскільки управління персоналом і управління репутацією організації стають рівнозначними елементами управлінської стратегії. Раніше кадровикам відводилася роль посередника між менеджментом і трудовим колективом, який працював з співробітниками виходячи з офіційних адміністративних регламентів. Сучасні управлінські стандарти для налагодження ефективних комунікацій з працівниками передбачають відмову від безособових формальних контактів з колективом, на зміну приходить багатий арсенал комунікаційних інструментів, які дозволяють доносити до кожного працівника ключову інформацію і корпоративні цінності, зміцнюють авторитет компанії. Цими навичками в більшій мірі володіють фахівці PR-підрозділів.

Для менеджера по внутрішнім комунікаціям дуже важливі три якості (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Основні якості спеціаліста по внутрішнім комунікаціям

Фахівець з внутрішнього PR повинен чути, що відбувається в компанії, який настрій у працівників, які в них виникають питання. Не менш важливо спостерігати за поведінкою співробітників, за тим, як вони реагують на ту чи іншу інформацію, на нові проекти та управлінські рішення керівництва. Нарешті, спеціаліст по внутрішнім PR-комунікацій є в рівній мірі "голосом" як колективу, так і топ-менеджменту. Він повинен пропускати через себе всі інформаційні потоки в компанії, підшукуючи при цьому адекватні форми донесення її до аудиторії. Такий фахівець є лідером в компанії, вміє залучати співробітників в різні ініціативи, докладати зусилля для мотивації співробітників. Показником його успішної роботи можна вважати прагнення співробітників звертатися до нього як до посередника у донесенні інформації до іншого відділу чи до керівництва.

Узагальнюючи все вищесказане, розглянемо детальніше основні комунікаційні технології, що сприяють зміцненню репутації компанії і підвищення лояльності співробітників.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Внутрішньокорпоративний Public Relations
Особливості ефективних корпоративних комунікацій
Системи внутрішньофірмової комунікації
Єдині принципи побудови систем допусків і посадок
Переконуюча комунікація
ОСНОВИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ СТАНДАРТІВ ІТ
Типи комунікації
ВИДИ І ФОРМИ КОМУНІКАЦІЇ
ПОБУДОВА СУЧАСНОЇ БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ
Принципи побудови автоматизованих банківських систем
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси