Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управлінське консультування
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Консультування по питаннях організаційних змін та розвитку

Міждисциплінарний підхід, що отримав назву "організаційний розвиток" (Organizational Development - OD), виник у США і Великобританії в 50-ті рр. минулого століття і в даний час бурхливо розвивається, надаючи вплив на уявлення про ефективні організації і управління в усьому світі.

Це цікаво - цитата.

Все можна зробити краще, ніж робилося досі (Генрі Форд).

До консультанта, який займається організаційним розвитком, пред'являються наступні вимоги:

1. Універсальні знання, вміння та навички ("широкий" спеціаліст).

2. Здатність до швидкого навчання, отримання та практичного використання новітніх знань.

3. Системність, гнучкість та креативність мислення.

4. Уміння встановлювати продуктивні соціальні відносини.

5. Значний практичний досвід.

В основу OD-підходу покладено уявлення про організацію як соціотехнічної системи. Таким чином, виявляється можливим інтегрувати як власне системні знання, які отримали розвиток у кібернетиці та економіці, так і соціально-психологічні уявлення про організації як групи людей, накопичені в соціології, психології та культурології.

З цієї точки зору можна виділити кілька базових положень підходу:

1. Організація являє собою відкриту розвивається систему і підпорядковується всім законам і принципам, характерним для таких систем.

2. В організації завжди існують, реалізуються два види діяльності: поточне функціонування і розвиток. Поточне функціонування - це перетворення вхідних ресурсів у кінцевий результат, яке здійснюється у відносно стабільних умовах зовнішнього і внутрішнього середовища. Розвиток - це перехід на більш високий рівень функціонування у зв'язку з новими вимогами зовнішнього та внутрішнього середовища.

3. Організаційно розвиток може здійснюватися як безперервне вдосконалення - м'яке і як радикальні зміни - жорстке.

4. Оскільки організація представляє собою соціальну, економічну і технічну систему, то розвиток здійснюється:

- як зміна соціальних відносин;

- економічних відносин (в тому числі і управлінських);

- техніко-технологічних параметрів.

При цьому кожне з трьох видів змін може бути ініціюючим (інновацією) і призводити до змін в останніх двох сферах. Так, технічні інновації призводять до економічних та соціальних змін. Наприклад, створення і застосування роботів на виробництві підвищує продуктивність праці, якість, знижує витрати - економічні зміни. І при цьому змінюються соціально-психологічні вимоги до працівників, їх взаємин, відбувається також вивільнення працівників.

Можлива і зворотна ситуація - соціальні інновації призводять до економічних і техніко-технологічних змін. Наприклад, інновації в освіті ведуть до зростання науково-технічних досягнень і далі до змін в економіці.

При проведенні організаційних змін виділяють цільові (планові) і підтримують зміни. Наприклад, якщо проведення техніко-технологічної інновації є плановим, то в організації необхідно здійснення підтримують змін соціального та економічного характеру, наприклад, зміна умов праці, соціально-психологічної та економічної мотивації. Тобто організаційні зміни повинні носити системний характер.

Базою для проведення цільових організаційних змін є стратегія розвитку організації: концентрованого та інтегрованого зростання, диверсифікації. Тобто зміни повинні забезпечити виконання стратегії.

Теорія організаційного розвитку вказує, що існують чотири системоутворюючі фактори, які визначають можливості розвитку організації:

1. Цілі та інтереси лідерів - власників, менеджерів вищого рівня.

2. Цілі і інтереси персоналу.

3. Вимоги та обмеження, що задаються самої галузевою діяльністю, тобто видом продукту, технології його виробництва і реалізації (товару, послуги), станом ринкової інфраструктури.

4. Вимоги середовища: економічні, політичні, соціальні і т. п.

Крім цільових існують так звані проблемні зміни, які пов'язані з необхідністю вирішення певних проблем або ефективного використання внутрішнього потенціалу співробітників. Згідно теорії діалектичного розвитку в основі змін знаходиться певна суперечність, проблема, діагностика і вирішення якої і забезпечують організаційний розвиток.

В даний час існує декілька підходів до ефективного управління змінами. Так, американський менеджер Леррі Грейнер розробив модель успішного управління організаційними змінами. Процес управління розділений на шість етапів:

1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Найбільшою мірою це стосується вищого керівництва. Під тиском розуміється вплив зовнішніх і внутрішніх факторів.

2. Посередництво і переорієнтація уваги. Усвідомивши необхідність змін, керівництво має зробити наступний крок і змінити точку зору на ситуацію та її проблеми, для того щоб піти від стереотипів, шаблонів, що заважають проведенню змін. Тут, можливо, з'явиться необхідність у фахівця - консультанта, здатного об'єктивно і неупереджено оцінити ситуацію.

3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає необхідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни відповідного положення. Цей процес починається зверху, а потім поступово спускається до нижнього рівня організації. Потім він знову повинен піднятися догори, інакше керівництво ризикує неправильно визначити проблему та її вирішення. У багатьох випадках цей процес починається знизу, наприклад, інформація може йти від покупців до продавців, від робітника до майстра і далі згідно ієрархії на вищі рівні.

У розвинутих країнах існує розгалужена мережа консультантів з управління, які мають переваги перед менеджерами організації незалежно від керівництва, неупередженості оцінки, досвіді вирішення подібних проблем в інших організаціях.

4. Находження нового рішення і зобов'язання щодо його виконання. Коментуючи цей етап, Грейнер говорить: "Завжди існує спокуса, особливо для структур влади, застосовувати старі рішення до нових проблем". Таким чином, виникає необхідність четвертого етапу - генерація нових, нестандартних рішень, які були б підтримані всією структурою влади. Залишається додати, що найбільше необхідно заручитися підтримкою майбутніх виконавців рішення.

5. Експеримент і виявлення. У разі необхідності проведення великих змін ризиковано здійснювати їх разом, тому спочатку проводяться випробування планованих змін і виявляються приховані труднощі. З допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою плановані зміни допоможуть вирішити проблему, на підставі цього коригує свої плани, щоб добитися більшої ефективності.

6. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати співробітників організації, щоб вони прийняли ці зміни. Як пояснює Грейнер, коли кожна людина отримує стимул для того, щоб зміни пройшли успішно, можна очікувати, що більша частина людей на всіх рівнях прийме заходи, з допомогою яких здійснюються ці зміни".

Дещо інший підхід до моделі, розробленої психологом Куртом Левіним. Процес здійснення нововведень в організацію складається з декількох етапів:

Підготовчий етап

Він включає аналіз діючих в організації сил. Курт Левін виділив три групи сил:

- рушійні сили, причини, обставини, зовнішні чи внутрішні чинники, що вимагають проведення змін в організації (освоєння нового продукту, необхідність вирішення проблеми, конфлікту, зміни обставин, що склалися, нові закони, нові ідеї, активні співробітники);

- стримуючі сили, причини, обставини, зовнішні чи внутрішні фактори, що перешкоджають проведенню змін в організації (ті чи інші причини опору працівників, брак ресурсів, відсутність досвіду в новій справі, економічна криза);

- потенціал - приховані, невикористані сили, здатні стати рушійними силами (невикористані творчі здібності людей, фінансові запаси, які можна використовувати для економічного стимулювання, якісь додаткові заходи заохочення - гнучкий режим дня, поліпшення умов праці).

Основний етап

Він складається з трьох процедур:

- розморожування - повідомлення працівникам про майбутні зміни, їх психологічна підготовка, вибір стратегії проведення змін, заходів і методів;

- зміна - здійснення організаційних змін;

- заморожування - закріплення змін офіційних законів, правил, методик. Створення нових традицій.

Оцінка змін

Оцінка ефективності. Виявлення знову виниклих проблем, негативного і позитивного досвіду.

Для подолання опору змінам рекомендується використовувати ряд принципів:

- залучення, тобто створення середовища, "втягує" кожного співробітника в процес змін;

- підкріплення, тобто створення системи стимулів, що заохочують участь у змінах;

- інформованість, тобто повідомлення працівникам про майбутні зміни і про хід проведення змін;

- кооптація - надання особі, яка може надати найбільшу опір змінам, провідної ролі;

- поетапне впровадження ("малими кроками").

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Зміни в політиці російського уряду у 30-40-х роках XIX ст.
Моделі організаційного розвитку
СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН
Підготовчий етап
Підготовчий етап
Підготовчий етап аналізу
Етап виготовлення пробної партії
Третій етап
Перший етап
Зміни в організації
МСФО (IAS) 8 "Облікова політика, зміни у розрахункових оцінках та помилки"
СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси