Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Складові стратегічного управління

Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які в тій чи іншій мірі деталізують послідовність кроків процесу стратегічного управління. Однак наступні етапи є загальними для всіх моделей:

o стратегічний аналіз;

o стратегічний вибір;

o реалізація (імплементація) стратегії.

Розглянемо кожен з цих компонентів (рис. 2.3).

Етап стратегічного аналізу описує спроби організації інтерпретувати стратегічне становище організації за допомогою, по-перше, визначення змін, які виникають в економічному оточенні організації, і виявлення їх впливу на організацію та її діяльність, а по-друге - визначення переваг ресурсів організації в залежності від цих змін.

Рис. 2.3. Процес стратегічного управління

Основна мета стратегічного аналізу - оцінка ключових впливів на нинішнє і майбутнє положення організації і визначення їх специфічного впливу на стадію стратегічного вибору. Можна виділити три компоненти стратегічного аналізу.

1. Мета, завдання, очікування і повноваження. Перший компонент стратегічного аналізу визначає мету, основні завдання, очікування і силові (владні) відносини всередині організації. Мета і основні завдання складають фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються.

Мета встановлює сенс існування організації і характер її діяльності. Основні завдання визначають, що організація має намір виконати в середньостроковому і довгостроковому плані для досягнення мети.

Багато моделі не дають точної посилання на очікування та цілі різних груп учасників компанії. Точка зору груп учасників компанії буде впливати на те, що вважається прийнятним у відношенні стратегій, висунутих управлінням. Точно так само важливий буде склад організації з точки зору культури і внутрішньоорганізаційної політики. Основні впливу середовища і ресурсів отримають відображення у світлі превалюють в організації очікувань.

2. Аналіз зовнішньої обстановки. Другим компонентом стратегічного аналізу є врахування зовнішньої обстановки, в якій діє організація. Принципи аналізу зовнішньої обстановки були розглянуті в попередній главі, тому зробимо лише коротке узагальнення: організація існує на тлі складної зовнішньої обстановки, яка включає безліч елементів (політичні, технологічні, соціальні та економічні). Зовнішня обстановка зазнає значні зміни, що ставить перед організацією найважливіші стратегічні питання.

Необхідно провести різницю між двома взаємопов'язаними середовищами: мікро - і макросередовищем організації. Мікросередовище - це безпосередня, або галузева, середовище, тобто та обстановка, у якій безпосередньо діє організація. Їй відповідає поняття "близьке оточення" організації. Вона включає оцінку конкурентної структури галузі, в якій діє організація, а також ключових параметрів розвитку галузі. Мікросередовище є специфічною для даної організації, кожна організація має свою власну микросредой, що представляє унікальне поєднання діючих факторів.

Макросередовище передбачає вивчення макроекономічних, соціальних, юридичних осіб, міжнародних і технологічних факторів, які можуть впливати на організацію. Макросередовище однакова для всіх працюючих у ній організацій.

Зовнішня обстановка повинна бути визначена в точних і ясних термінах. Домогтися цього можна, відповідним чином формулюючи питання, на які необхідно відповісти в процесі дослідження. Таке дослідження повинно торкнутися наступні аспекти.

Покупець і ринок. Необхідно відповісти на наступні питання:

- чи є покупець кінцевим користувачем продукції?

- яка цінова чутливість різних видів продукції фірми?

- наскільки стабільні відносини "виробник - покупець" в даній галузі промисловості?

- яке розподіл покупців в аспекті географії, обсягу продажів і т. п.

Атмосфера діяльності. Корисна інформація може бути отримана з допомогою відповідей на питання:

- діяльність в стані розширення, скорочення або спаду?

- легко чи важко отримати кошти?

- який відносний рівень процентних ставок, очікується їх зростання або зниження?

- велика вартість акцій, легко випустити нові акції?

Конкуренти. Відповіді на наведені нижче питання допоможуть розробникам стратегії оцінити конкурентне становище організації:

- який рівень конкуренції в галузі?

- які масштаби конкуренції?

- як швидко в даний час зростають інші фірми в галузі?

- який відсоток від виручки конкуренти витрачають на такі статті, як реклама або дослідження і розробки?

- якою мірою конкуренти залучені в інтеграцію?

Уряд. Визначити справжню і прогнозовану ступінь впливу держави та її органів допоможуть відповіді на питання такого типу:

- які дії держави вплинули на компанію в минулому?

- якою мірою діють регламентації уряду в таких областях, як реклама, безпека, якість, контроль забруднення і т. п.

- якою мірою державні влади допускають чи обмежують діяльність іноземних конкурентів?

Відповіді на всі вищезазначені і подібні, що враховують специфіку дії фірми запитання дадуть загальне уявлення про зовнішній обстановці.

Зовнішня обстановка може створювати можливості чи загрози для організації. Розвиваючи цю думку, американські теоретики менеджменту Дж. Джонсон, К. Шоулз і Р. Уїттінгтон вказують, що зовнішнє середовище є дві основні проблеми з точки зору перспективи стратегічного управління. Перша - формування аналітично обґрунтованої точки зору на загальне, основне, вплив зовнішньої обстановки. Друга - складність спроб проаналізувати вплив кожної змінної середовища.

3. Аналіз внутрішніх ресурсів. Третій компонент стратегічного аналізу - аналіз внутрішніх ресурсів. Подібний аналіз включає визначення комплектності та якості ресурсів, наявних у розпорядженні організації. З його методиками ми розглянемо нижче, а зараз зазначимо, що простим методом дослідження внутрішніх ресурсів є врахування ключових переваг і недоліків організації. Більш складний шлях - це використання концепції "ланцюжка вартості освіти" для аналізу факторів, що визначають кількість і якість ресурсів організації в таких областях, як виробництво, збут, кадри, фінанси, дослідження і розробки.

У загальному вигляді аналіз внутрішніх ресурсів передбачає визначення кількості і якості ресурсів організації за функціональними напрямками її діяльності (наприклад, виробництво, збут, дослідження і розробки, кадри, фінанси тощо). Таким чином, мета аналізу полягає в тому, щоб розробити загальну картину внутрішніх впливів і обмежень, що накладаються на стратегічний вибір. Внутрішній аналіз зосереджується на двох областях: визначення сильних і слабких сторін організації та визначення очікувань і можливостей впливати на процес стратегічного планування власників (акціонерів) і персоналу. Аспекти цих взаємин будуть розглядатися в наступних розділах, поки ж зазначимо: якщо організацією володіють власники акцій, керівництво при розробці стратегічних планів повинно враховувати їх бажання. У зв'язку з цим необхідно відповісти на наступні питання:

- хто є власником акцій компанії; чи є ці особи інституційними інвесторами або ж індивідуальними власниками акцій?

- визначені цілі власників акцій, прагнуть вони до зростання вартості капіталу або ж до зростання прибутку на капітал?

- якого вигляду компанії власники акцій віддають перевагу?

Працівники є важливим об'єктом внутрішнього аналізу. Від них багато в чому залежать темпи, з якими будуть відбуватися стратегічні зміни.

4. Визначення цілей і завдань. Одним з результатів стратегічного аналізу є виявлення загальних цілей організації, які визначають сферу її діяльності. На підставі цілей визначаються завдання. Вони використовуються для подання показників стратегічного планування. Представлені в письмовій формі показники можуть мати фінансову або нефінансову природу. Фінансові показники численні, мають кількісний характер, зручні для порівняння сильних і слабких сторін різних варіантів стратегічного розвитку, з їх допомогою легко здійснювати контроль. Найважливішими фінансовими показниками, характерними для стратегічного планування, є:

- прибуток на інвестиції (ROI). Цей показник включає найважливіші елементи продажів, прибутку та інвестицій;

- залишкова прибуток. Це прибуток, що перевищує певну базову суму, є модифікованим показником прибутку на капіталовкладення;

- завдання збільшення прибутку. Прикладом такої задачі є вимога щорічно збільшувати прибуток на акцію на 10%. Вона також може бути виражена як відсоток від виручки під час, до або після оподаткування;

- завдання збільшення продажів. Ця задача може бути виражена у відсотках росту, але може вимірюватися на основі постійного або поточного курсу рубля;

- завдання оборотності. Вона може визначатися як прискорення оборотності запасів, наприклад, з трьох до п'яти разів.

Нефінансові завдання найчастіше не можуть бути виміряні кількісно або кількісні оцінки даються приблизно. Наприклад, це стосується:

- завдання розробки товару, яка передбачає розробку товару для задоволення специфічної потреби ринку;

- завдання виходу на нові ринки; вона може припускати намір вийти на новий ринок і отримати, наприклад, 5% його частки протягом двох років.

Другий ключовий етап стратегічного процесу - стратегічний вибір. Можна виділити чотири компоненти процесу стратегічного вибору.

1. Вироблення стратегічних варіантів. Стратегічний вибір включає вироблення серії стратегічних альтернатив, виходячи з цілей компанії, її переваг і недоліків, а також зовнішніх можливостей і загроз. Кожна стратегічна альтернатива може представляти можливі напрямки дій. На цьому етапі фігурує наступне основне питання: які напрями стратегічного розвитку здаються найбільш прийнятними? При розробці стратегій важливо врахувати найбільшу можливу кількість варіантів, так як існує тенденція враховувати тільки найбільш очевидні варіанти і вже на ранніх етапах висування альтернатив відкидати все очевидно неприйнятне. Однак така "очевидність" завжди суб'єктивна. Очевидні варіанти не обов'язково повинні бути кращими. І ця обставина може позбавити розробників ряду варіантів, які при більш детального опрацювання на етапі оцінки варіантів виявили свої переваги.

2. Оцінка стратегічних варіантів. У процесі стратегічного аналізу мають бути оцінені різні варіанти стратегії корпорації. Для того, щоб вибрати той чи інший варіант, планувальники повинні порівняти їх між собою, враховуючи при такому порівнянні, якою мірою кожен з них здатний забезпечити досягнення організаційних цілей. Оптимальний варіант стратегії має забезпечити найкраще співвідношення між сильними і слабкими сторонами організації, можливостями і загрозами зовнішнього середовища.

Найбільш значущими критеріями для такої оцінки є наступні два:

- підходить стратегія для того, щоб будуватися на перевагах організації і долати її недоліки, використовувати можливості і при цьому зводити до мінімуму загрози?

- прийнятна стратегія? Основне, що приймається при цьому в увагу, це її прийнятність для учасників компанії.

3. Вибір стратегії, стратегічні лінії поведінки і плани. Вибір стратегії являє собою відбір тих варіантів із запропонованих на попередньому етапі, які відповідають критеріям і яким збирається слідувати керівництво. Він може являти собою одну стратегію або ж цілий набір альтернатив. Важливо підкреслити, що зазвичай не буває жорстко визначеного плану послідовності дій по вибору з альтернативних варіантів стратегії. Рішення про вибір стратегії буде сильно залежати від оцінок та очікувань топ-менеджерів і інших груп підтримки.

Малоймовірно чіткий поділ між правильною і неправильною стратегіями, так як завжди буде існувати певний елемент ризику або потенційна небезпека, які асоціюються з тією чи іншою стратегією. Зрештою вибір стратегії, як правило, є предметом умовиводів керівництва і не завжди може розглядатися як абсолютно раціонального, так як топ-менеджери організації роблять вибір, виходячи з своєї власної системи цінностей.

Стратегічні лінії поведінки і плани передбачають роботу в таких областях, як дослідження і розробки, потреби в капіталі і питання трудових ресурсів. Найбільш характерними планами, супутніми стратегічного вибору, є наступні.

План потреб в трудових ресурсах. Всі стратегічні плани повинні включати огляд персоналу організації. Так як більшість стратегічних планів включають в себе корективи, вироблені в залежності від конкретної ситуації, персонал організації повинен змінюватися. План повинен бути підготовлений із зазначенням кількості службовців різних категорій. Це допоможе виявити потреби щодо набору на період дії плану.

План потреб в капіталі. Цей план повинен містити загальну потребу в капіталі на кожен включений в нього рік. План повинен передбачати потреби в оборотному капіталі, так і у капіталі для заміни або розширення площ, споруд, механізмів і обладнання.

План потреб у дослідженнях і розробках. Цей план повинен визначити типи проектів досліджень і розробок, період їх реалізації, відповідальних осіб, а також очікувані масштаби завдань. Він допоможе вам переконатися, що зусилля в дослідженнях і розробках скоординовані зі стратегічним планом.

Плани на перший рік повинні бути включені в діючі кошторису поточного року. Це дозволить організації почати працювати, але нового стратегічного плану, а керівництву - відслідковувати прогрес протягом першого року.

Третім ключовим етапом стратегічного процесу є реалізація стратегії. Вона включає втілення в життя тієї стратегії, якої має намір дотримуватися керівництво. Вибір стратегії може зробити необхідним прийняття рішень, наприклад: скільки виробничих майданчиків буде використовувати організація, який вид технології необхідно застосувати, яка чисельність робочої сили, необхідної при здійсненні нової стратегії, і т. д. Реалізація стратегії робить необхідним прийняття системи, яка використовується для управління організацією. Це може включати визначення того, які підрозділи будуть нести відповідальність і за що, які інформаційні системи знадобляться для контролю за виконанням стратегії, яка буде потрібна перепідготовка робочої сили і т. п. Особливо значущими чинниками при реалізації стратегії є наступні.

1. Розробка плану дій при непередбачених обставинах. Стратегічний план представляє ідеальну ситуацію, однак реальність може більшою чи меншою мірою відрізнятися від ідеалу. Тому важливим елементом будь-якого стратегічного плану є розробка варіанта дій, якщо такі відмінності стають занадто великі. Такий варіант застосовується в разі необхідності реагувати на важливі зміни в організаційному оточенні, які реально можуть виникнути. Необхідно також визначити циклічність контролю. Найбільш ефективна реакція на зміни в оточенні, коли систематично фіксуються фактичні зміни в співвіднесенні з плановими. Зазвичай періодом для повної перевірки та перегляду плану є один рік.

2. Розробка організаційної структури. З метою полегшити успіх прийнятої стратегії організація повинна мати певну структуру, що забезпечує максимальні можливості для її реалізації. Вироблення структури включає розподіл відповідальності за виконання завдань і права на прийняття рішень в організації. Також необхідно вирішити, чи повинна організація має горизонтальну або вертикальну структуру, право централізованого або децентралізованого прийняття рішень, до якої міри вона повинна бути розділена на відносно самостійні робочі групи і т. п.

3. Вибір системи управління організацією. Є найважливішою проблемою, так як саме кадри визначають успішне впровадження стратегії. Пізніше ми побачимо, що управління може бути структурним, фінансовим і оперативним. Може також знадобитися адаптувати системи, використовувані для управління організацією.

4. Політика організації. Грає ключову роль в стратегічному процесі. Політична діяльність організації є реальним фактом, так як різні підгрупи мають свої власні цілі та програми і цілком імовірний конфлікт між цими програмами. І найважливішими результатами подібних конфліктів є боротьба і створення коаліцій, які відіграють важливу роль у процесі стратегічного управління, тим більше що стратегічне зміна створює тенденцію до висунення цієї боротьби сил на передній план. Пізніше ми розглянемо проблеми влади і політики в стратегічному процесі.

5. Вибір відповідних організаційного об'єднання і систем контролю. Це вимагає спільних дій і координації між різними підрозділами. Організація повинна вирішити, як краще аналізувати показники підрозділів і керувати їх діями.

Успішне впровадження стратегічного плану вимагає відповідності стратегії, структури, культури і важелів управління організації. Різні стратегії і варіанти обстановки можуть вимагати від організації різних структурних змін, інших культурних цінностей і систем контролю. Також необхідно сформулювати плани по ресурсів та різним функціональним областям.

На етапі реалізації виникає безліч проблем. Існують об'єктивні причини цього: тут здійснюється перехід від проектування до практики управління, зіткнення з реальністю, яка завжди багатше, вариабельнее будь-яких планів. До того ж процес проектування вимагає певного (іноді значного часу, а за цей час могли відбутися такі зміни в середовищі існування організації, що плани можуть в якійсь мірі "застаріти" ще до початку реалізації. Можна виділити типові для процесу реалізації стратегії проблеми.

1. Можливо невідповідність між стратегією і структурою, і вони можуть не надавати сприяння один одному.

2. Можливо відсутність певних навичок і потрібно їх компенсація. До цього може ставитися небажання керуючих змінювати роботу і здобувати нові навички.

3. Системи оцінки інформації і зв'язку можуть не відповідати новим вимогам керівництва і не давати адекватної оцінки змін, що відбуваються, тому група вищого керівництва організації не буде повною мерс у курсі того, що відбувається.

4. Реалізація стратегії включає зміни, які, в свою чергу, містять невизначеність і ризик. Це може викликати настороженість керівників по відношенню до змін і небажання брати відповідальність за прийняття ризикованих рішень на себе.

5. Управлінські методи, такі як програма компенсації, розвитку управлінської структури і т. д., які діють у межах структурної схеми, можуть не відповідати стратегічним цілям.

Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того як стратегії впроваджені необхідно відстежувати і виробляти в певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою частиною процесу оцінки є вибір відповідних критеріїв. Ці критерії визначають, наскільки вдало обрана стратегія з точки зору стратегічного аналізу. Це, насамперед, здійсненність, тобто ступінь труднощі та обсяг зусиль для того, щоб дана стратегія була застосована на практиці, прийнятність, тобто визначення того, якою мірою результати застосування конкретного стратегічного варіанту спрямовані на виконання місії організації і досягнення організаційних цілей.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

ПРИРОДА СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ І СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
Стратегічний аналіз середовища управління
Використання інституту державно-мастного партнерства у стратегічному управлінні та плануванні
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ТА ПЛАНУВАННЯ
Інформаційні технології організаційного розвитку та стратегічного управління підприємством
Стратегічний аналіз у системі управління підприємством
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ СТВОРЕННЯМ І РОЗВИТКОМ ЕФЕКТИВНОГО ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Система управління інформацією, що забезпечує стратегічний розвиток організації
Рівні стратегічного управління
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси