Меню
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг в комерції
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Організаційний механізм аутсорсингу в комерції

Процеси економічної глобалізації, що торкнулися всі без винятку національні економіки, багато в чому визначають рішення проблеми "виробляти чи купувати" щодо вибору джерела поставок. При правильному використанні міжнародні, або глобальні, джерела поставок (international sourcing, або global sourcing) стають потужним зброєю у конкурентній боротьбі.

З розвитком техніки і технологій, комп'ютерних систем і засобів зв'язку були створені умови, які дозволяють сьогодні говорити, що вже немає жорсткої необхідності тримати всі служби під одним дахом комерційної структури. Будь-яка комерційна структура, перш ніж використовувати переваги аутсорсингу, повинна оцінити обрану бізнес-стратегію з позиції самостійного виконання або передачі окремих функцій стороннім організаціям.

За останнє десятиліття потужна хвиля аутсорсингу охопила майже всі організації. У прагненні скоротити розміри фірми, зменшити штати штаб-квартир і зосередити увагу на доданої вартості і основних, характерних для цієї фірми видах діяльності, державні та приватні організації застосовують принцип "постачання ззовні" до багатьох процесів, які раніше виконувалися самими фірмами.

Аутсорсинг надає безпосередній вплив на сьогодення і майбутнє компанії. Від успішного результату аутсорсингу багато в чому залежить успіх бізнесу в цілому: вартість акцій компанії на фондовому ринку; її репутація; взаємовідносини з партнерами, конкурентами і покупцями; перспективи розвитку; вплив, який чиниться компанією та окремими її підрозділами на формування економіки регіону.

На практиці до послуг сторонніх компаній учасників сфери аутсорсингу спонукає звертатися тотальна нестача часу для виконання поставлених перед ними перспективних завдань. Використання послуг аутсорсингу дозволяє не тільки утримати конкурентні позиції, але і отримати можливості використання передових технологій.

При організації використання послуги аутсорсингу як інструменту виконання бізнес-процесу, необхідно передбачити причини, що спонукають до залучення зовнішнього управлінням саме: скорочення витрат, вивільнення внутрішніх ресурсів; покращення рівня обслуговування; підвищення якості робіт.

Відомо, що компанія середнього розміру традиційно має власне виробництво, відділи постачання, планування, збуту, а також відділи головного технолога, головного механіка, логістики, потужну інфраструктуру. Наявність в організаційній структурі компанії великої кількості відділів і необхідність їх збільшення в зв'язку з ростом обсягів бізнесу не завжди видається розумною, особливо з позиції бюджетування. Функції практично будь-якого з перерахованих відділів можуть бути передані стороннім організаціям, а при збігу певних обставин і бажанні керівництва практично всі функції можуть бути віддані на аутсорсинг, за винятком однієї ключової, яку менеджмент (власник) може залишити за собою.

Будь-який новий напрямок призводить до необхідності реструктуризації компанії-замовника. Зрозуміло, що виконання нових робіт або освоєння нових технологій негайно зажадає залучення нових співробітників або ж, навпаки, різкого скорочення штатів. В сучасній економічній системі стосунків цьому напрямі реструктуризації є альтернатива у вигляді аутсорсингу.

В аутсорсинговій компанії зміна учасників відбувається безболісно як для проекту, так і замовника. Крім того, аутсорсинг означає переклад постійних витрат замовника змінні: їх скорочення з розрахунку сукупних витрат на технічну підтримку обладнання та ПЗ.

Багаторічний досвід аутсорсера щодо вирішення певних проблем дозволяє мати йому собівартість виробленого продукту у кілька разів менше, ніж у замовника, так як його апарат малочислен і легко взаємозамінний.

Практика підтвердила, що аутсорсинг буває набагато ефективніше корпоративних зусиль маркетингу в результаті економії сукупних витрат, більш високої якості виконання робіт.

Аутсорсер, як правило, виконує тільки спеціалізовані функції і нерідко для декількох замовників.

При виборі партнерів важливо враховувати такі фактори, як: імідж і популярність організації; досвід роботи на ринку; наявність сертифіката на виконання певних видів робіт; рівень професіоналізму виконавців; якість і терміни її виконання.

Російські промислові компанії поступово починають відмовлятися від практики повного циклу виробництва і переходять на аутсорсинг. На думку вітчизняних аналітиків, підсумком переходу на аутсорсинг є система промислового сервісу.

Багато вітчизняні компанії вже сьогодні виділяють допоміжні напрями в самостійні, щоб вони почали приносити додаткові доходи за рахунок зовнішніх замовлень.

Активному аутсорсингу на ринку Росії заважає відсутність довіри у бізнесі зі сторонніми організаціями.

Але вже сьогодні ділова атмосфера між партнерами ринкового обороту поліпшується. Тому аутсорсинг поступово перетворюється в самостійну національну галузь.

При організації аутсорсингу необхідно пам'ятати позитивні та негативні фактори.

До позитивних можна віднести: загальну економію витрат; збільшення прибутку, яку можна буде перерозподілити за пріоритетними напрямками бізнесу; підвищення якості виконання основних функцій у результаті звільнення від супутніх; можливість використання гнучких цінових та комунікаційних стратегій ринкового участі підвищення іміджу компанії.

До негативним чинникам організації аутсорсингу відноситься тривалість процедури організації конкурсних тендерів; конфліктні ситуації за рахунок реструктуризації компанії і скорочення робочих місць; необхідність детальної "прозорості" бізнесу, що може привести до зайвої інформованості конкурентів; висока вартість послуг з боку аутсорсера; побоювання втрати управління бізнесом та збільшення ризиків.

Супровід бізнес-проектів в рамках аутсорсингу часто проводяться на тендерній основі. Саме організація тендеру допомагає більш детально визначити рейтинговий вага претендента, так як до участі у конкурсі допускаються партнери з обумовленим пакетом документів.

На практиці проводяться відкриті конкурси, які оголошуються публічно, а участь в них може взяти кожен бажаючий, та закриті, на які запрошуються заздалегідь певні організації у відповідності з виваженими рішеннями менеджменту компанії.

Прикладом відкритого тендеру може бути регулярний міжнародний конкурс з боку Міжнародного банку реконструкції та розвитку (МБРР) у рамках бізнес-проектів щодо проведення заставних аукціонів найбільших держпідприємств; реструктуризації національних галузей; структурної перебудови системи соціального захисту населення.

Комісія, призначена замовником, здійснює комплексну оцінку пропозицій на основі їх відповідності технічному завданню. При цьому замовник акцентує увагу насамперед на креативності підходу до розв'язання завдання, наявності у агентства ресурсів і компетентності виконання.

Оцінка пропозиції на виконання аутсорсингу з боку замовників фіксується в бальній системі за наступними розділами:

o досвід роботи консультанта в області даного технічного завдання (ТЗ). При цьому враховується досвід проведення ним широкомасштабних РR-кампаній та участь україни у міжнародних бізнес-проектах;

o відповідність пропонованого плану робіт методології технічного завдання. Враховується підхід до формування команди виконавців, організації РR в маркетингу і відповідність вимогам основних розділів ТЗ;

o кваліфікація і компетентність основного персоналу консультанта, пропонованого для виконання завдання з урахуванням ступеня відповідності пропонованої посади завданням бізнес-проекту.

Після остаточної оцінки рейтингу учасників, замовник сповіщає агентства, чия пропозиція заслуговує на увагу, і оголошує дату для обговорення контракту.

Якщо ідея рішення була переконливою, то замовник зупиняє свій вибір саме на даному агентстві і домовляється з ним бюджет і терміни виконання в рамках укладеного контракту.

Практика зазначає і негативні сторони закритих тендерів. Бували випадки, коли компанія-замовник, вивчивши ідеї учасників конкурсу, віддавала найбільш привабливу ідею на виконання власного PR-відділу, а учасників оголошувала невідповідними. Іноді замовник, уважно вивчивши пропозиції учасників тендеру, всім відмовляв, а виконання пропонував компанії, яка не приймала участі в конкурсі, але була в багатолітній партнерській упряжці по бізнесу.

До основного документу на участь у тендері слід віднести лист-запрошення до участі у тендері з включенням технічного завдання на виконання бізнес-проекту з виділенням технічної пропозиції, фінансового пропозиції, стандартної форми контракту. При цьому зазначається мова, на якому має бути підготовлена пропозиція, строк виконання завдання. Технічне завдання, або пропозицію, включає робочий план виконання, методологію, графік заходів проекту, цілі завдання та послуги аутсорсингу.

Організаційний механізм аутсорсингу представляє цілісну сукупність прав і повноважень учасників системи аутсорсингу, спрямовану на досягнення генеральної мети замовника з використанням корпоративних зусиль сторонніх організацій (аутсорсера).

Цей механізм інтегрує у своєму складі такі компоненти, як: послуги зі стратегічного консалтингу, аналітичні розробки маркетингу, логістики, сервисность обслуговування клієнтів, культуру організації та соціально-корпоративну відповідальність. Організаційний механізм аутсорсингу наведено на рис. 5.3.

Маркетингові дослідження дозволяють окреслити коло гідних претендентів на виконання виділених корпоративних функцій. Для комерційного сектора економіки використовуються замовлення на виконання креативних рішень з розкручування бренду, франчайзингу, інформаційним моделям.

Практика маркетингу зазначає, що найбільш часто за контрактом аутсорсингу передаються роботи в області: інформаційної забезпеченості (ІТ-аутсорсинг); кадрового аутсорсингу; бухгалтерського обліку, організації та ін.

Організаційний механізм аутсорсингу

Рис 5.3. Організаційний механізм аутсорсингу

Першими пропозиціями на ринку ІТ-аутсорсингу стали технічне обслуговування офісної техніки та системне адміністрування. Згодом цей список доповнили аутсорсинг IT-інфраструктури, управління додатками і аутсорсинг IT-фахівців.

Велику популярність має кадровий аутсорсинг (аутстаффінг), яким в Росії займаються західні і російські кадрові агентства. У більшості випадків до аутстаффінгу вдаються для створення проектної команди на відносно невеликі терміни. Це дозволяє скоротити витрати на пошук персоналу, що особливо актуально для найму тимчасових працівників. Крім того, аутстаффінг дозволяє співробітникам попрацювати на декількох різних проектах без зміни місця роботи, що дуже зручно для молодих фахівців.

Аутсорсинг бухгалтерії викликав найбільші побоювання серед власників і менеджерів російських підприємств, але по мірі того, як все більше представництв західних компаній віддавали свою бухгалтерію стороннім організаціям, деякі російські компанії пішли їх прикладу.

Вартість аутсорсингу бухгалтерії була пропорційна кількості оброблюваних документів, тому дозволяла багатьом невеликим компаніям обійтися без штатного бухгалтера або звільнити від цих обов'язків працівника, який суміщає посаду головного бухгалтера з іншого.

В останні два роки інтенсивно розвивається аутсорсинг у сфері залізничного транспорту. За словами старшого віце-президента компанії ВАТ "РЖД" Бориса Лапидуса, зараз "Російські залізниці" розробляють перспективну програму впровадження аутсорсингу до 2010 р. В рамках даної програми використовується філософія передачі стороннім організаціям другорядних видів діяльності: прибирання поїздів, охорона, поставка комплектуючих, обслуговування приміщень, будівель, споруд, у тому числі і матеріально-технічне забезпечення. Вся система утримання телекомунікацій компанії здійснюється сферою аутсорсингових послуг, які виконує "ТрансТелеКом". Крім того, аутсорсингові компанії працюють практично у всіх філіях РЖД.

При передачі постачальницьких функцій на аутсорсинг рекомендується передбачити контроль за якістю виконання робіт з урахуванням: специфікації матеріалів для поставки; графіка поставок, підписаного замовником; розміру оплати послуг; відповідальності за невиконання умов договору на аутсорсинг.

Стратегічне обгрунтування аутсорсингу вимагає визначення чіткої послідовності етапів організації, що проілюстровано на рис. 5.4.

Організаційні етапи реалізації аутсорсингу

Рис. 5.4. Організаційні етапи реалізації аутсорсингу

Перший етап включає системний аналіз функцій, переданих сторонньої організації на виконання. Слід створити комісію з незалежних експертів-аналітиків з закупівель, ринковими стратегіями, франчайзингу, організації збуту, дизайну і т. п. При прийнятті рішення важливо визначити, яка функція дорожче у вас, ніж в компанії аутсорсера, і що ця компанія робить краще за вас.

На другому етапі визначаються конкретні показники кількості та якості затраченої праці, в тому числі тривалість проектних розробок, накладні витрати, фонд заробітної плати. Ключовими оціночними факто рами є рівень задоволеності замовників та сервіс обслуговування користувачів.

Дуже відповідальним є третій етап - обґрунтування компанії-аутсорсера, його іміджу, популярності в суспільстві. Корпоративні зусилля спрямовані на організацію тендеру, ранжування можливих претендентів на виконання послуги аутсорсингу та остаточний вибір компанії-аутсорсера.

Четвертий етап спрямований на збір достовірної інформації про компанії-аутсорсера з використанням моніторингу ЗМІ, інформаційних даних про ринкової стійкості аутсорсера.

П'ятий етап передбачає прийняття управлінських рішень в рамках стратегій аутсорсингу, їх конкретну матеріалізацію через програми за напрямами логістики з виділенням конкретних строків і виконавців. Цьому сприяють грамотно виконаний SWOT-аналіз, рекомендації галузевих і муніципальних органів, будівельних асоціацій. Даний етап є завершенням в частині укладення контракту. Відомо, що контракт на аутсорсинг зазвичай супроводжується скороченням штатів, реструктуризацією компанії, переказом фахівців в компанію аутсорсера. Даний процес протікає болісно і сприяє виникненню конфліктних ситуацій, заходи по профілактиці яких необхідно ретельно продумати.

Розподіл замовлень аутсорсингу - це перерозподіл функцій бізнес-системи аутсорсингу з урахуванням головного девізу"Залишаємо собі тільки те, що можемо робити краще інших, передаємо на виконання іншої компанії те, що вона робить краще інших".

При формуванні системи замовлень на аутсорсинг необхідно врахувати наступні фактори:

o спеціаліст повинен мати міцне фінансове становище, високий професіоналізм та популярність корпоративного іміджу в суспільстві;

o компанія в ролі постачальника послуги повинна мати соціальну відповідальність, ділову активність, еталонну систему обслуговування;

o в основі ринкового взаємодії між замовниками і постачальниками послуг має бути рівноправне партнерство, побудована на взаємній вигоді, відповідальності за прийняті зобов'язання.

При цьому важливо до укладення контракту прорахувати можливі ризики та механізми перерозподілу прибутку, згідно з яким сторони розділять між собою майбутні доходи чи збитки у заздалегідь обумовленому співвідношенні.

Відразу постає питання організації механізму взаємодії з компаніями підрядниками, тобто з аутсорсерами. Необхідно вирішити, в якій площині будуть вестися переговори: в рамках тендерного відбору або на безконкурентній основі. Організація конкурсу безумовно відверне на себе багато грошей і часу. На думку Дж. Брауна Хейвуда, майже 60% контрактів аутсорсингу полягає на безконкурентній основі, що посилює контроль з боку замовника над процесом аутсорсингу.

Після стратегічного вибору аутсорсера компанія-клієнт має продумати концепцію партнерства для створення атмосфери злагоди і взаєморозуміння.

Система розподілу замовлень являє логічну послідовність основних блоків, проілюстрованих на рис. 5.5.

Представлена система починається з обґрунтування проблеми аутсорсингу, яка включає механізм виділення функцій, що підлягають передачі сторонній організації, з урахуванням чинників економії витрат, підвищення якості виконання і продуктивності праці. Перш ніж приступити до формування списку претендентів аутсорсерів, необхідно здійснити моніторинг вичерпної інформації про стан цільового ринку збуту, його кон'юнктури, лідерів конкуренції.

У третьому блоці системи необхідно зібрати достатньо повну і достовірну інформацію про претендентів з урахуванням кількісних і якісних показників їх господарської діяльності.

При цьому дуже важливо врахувати не тільки показники обсягів реалізації, якості обслуговування клієнтів, але і соціально-ділову активність в частині іміджу в суспільстві, культури організації, її корпоративної відповідальності за результати праці.

Після ранжування претендентів необхідно виконати комплексну оцінку економічної доцільності послуги аутсорсингу з урахуванням визначення ринкового потенціалу компанії-аутсорсера, розрахунку коефіцієнта економічної доцільності аутсорсингу, потенціалу сервисности і рівня ділової активності.

В результаті ранжирування претендентів остаточно вибирається та фірма, у якої коефіцієнт економічної доцільності вище, ніж у материнській і в інших компаніях-претендентах. Поряд з цим враховуються також показники соціальної орієнтації бізнесу, тобто коефіцієнт сервисности, якість обслуговування, соціально-корпоративна відповідальність і показник репутації організації.

Система розподілу замовлень на аутсорсинг

Рис. 5.5. Система розподілу замовлень на аутсорсинг

Для успішного укладення контракту на аутсорсинг зовнішнього аудитора часто запрошують в якості незалежної сторони, який повинен бути добре знайомий з діяльністю компанії-замовника і буде сприяти аутсорсеру при укладенні контракту.

В процедурі організації системи замовлень ключова роль відводиться зворотного зв'язку в частині коригування управлінських рішень на базі аналізу концепції партнерства з урахуванням втрат і одержаних доходів у процесі виконання контракту.

У структурі контракту на виконання аутсорсингу передбачені наступні розділи:

1. Імена та адреси сторін, дати початку і закінчення терміну дії контракту, а також опис тих видів діяльності клієнта, які зачіпає угоду про аутсорсинг.

2. Інструкції і, якщо необхідно, правила для керівництва перекладного підрозділи, а також опис обов'язків кожного менеджера. Крім того, слід передбачити можливі розбіжності з питань управління між сторонами і виробити правила поведінки в таких ситуаціях.

3. Докладний опис і технічні характеристики всіх підрозділів, на яких цією угодою, як перекладаються в організацію постачальника, так і залишилися в організації клієнта.

4. Докладне пояснення всіх особливо обумовлених умов виходу з контракту, а також все заздалегідь обумовлені терміни завершення проекту при передчасному розриві прийнятого угоди.

5. Відомості про те, як клієнт збирається проводити еталонне тестування надаваних послуг і терміни проведення.

6. Дата, до якої повинні початися переговори про продовження реалізації угоди.

7. Відомості про будь-яку угоду, що передбачає розподіл ризику або прибутку.

8. Шляхи вирішення проблем, які можуть виникнути під дією зовнішніх факторів, наприклад, змін у законодавстві, і вплинути на реалізацію угоди.

9. Опис всіх виплат і компенсацій, належних постачальнику послуг клієнту.

10. Додаткові умови з урахуванням механізмів авансових виплат, курсу валюти, розміри неустойок за якість, порушення термінів виконання.

Форма угоди (договору) на аутсорсинг, як правило, використовується довільна. Нижче наводиться його орієнтовний варіант.

Форма угоди (договору) на аутсорсинг

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Концепція послуг аутсорсингу в комерції
Організаційні форми управління комерцією
Організаційні структури управління комерцією
Маркетингові комунікації в комерції
Реструктуризація та реформування підприємств. Реінжиніринг та аутсорсинг на підприємстві
Організаційний механізм фандрайзингової кампанії
Ефективність маркетингу і комерції
Організаційні механізми і способи подолання невизначеності
Організаційне проектування
Механізм управління підприємством. Організаційна структура
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси